新时代的经营管理者要保持持续的竞争优势,需要了解最新国际、国内宏观经济形势,掌握最先进的国内外管理理论,方可运筹帷幄之间、决胜千里之外!
课程收获:
1. 准确分析国际经营现状,应对新机遇新挑战,叶落知秋决胜变化之间;
2. 通过大量剖析经典案例,分享成功实践经验,以前为鉴感悟商战之道;
3. 打破传统思维模式束缚,活跃思维创新管理,破茧而出皆归挥洒自如。
培训形式: 游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析
课程时长: 客户可根据实际需求选取内容、确定课程时长
课程大纲:
案例分析:雀巢的即食咖啡业务
第一篇:“企业国际化”的深层涵义:企业国际化不等同于“出国销售产品”
一、国际化的首要条件
二、董明珠对“企业国际化”的几点认识
1. 目前国内一些企业在国际化进行中存在的认识误区
2. 在世界各地有工厂就是国际化吗?
3. 深层次的国际化的概念与深入分析
三、中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长对“企业国际化”的几点认识
1. 中国企业走向国际化,确定国际化发展战略的必要性
2. 中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题
♦ 成功经验
1) 海尔国际化发展战略
2) 格兰仕国际化发展战略
3) 我国企业国际化发展战略的特点
♦ 中国企业国际化发展战略方面存在的问题
1) 战略不清晰
2) 管理体制落后
3) 对文化差异不够重视
4) 人才问题
四、国家产业政策导向
1. 我国与日、韩企业国际化发展战略比较概述
2. 两种国际化战略模式的5个方面区别
五、对策与建议
1.从宏观战略上的四点建议
2.在具体市场战略上的三点建议
3.组织行业集团,培育中国具有核心竞争力的跨国公司
第二篇 国际化经营的内涵、特征与动机
一、国际化经营的内涵
1. 国际化经营的概念
2. 国际化经营的发展阶段
♦ 初始发展阶段、高速发展阶段、全球竞争阶段
♦ 出口阶段、非股权安排阶段、直接投资阶段
3. 多国籍企业的组织结构特点
♦ 母子关系结构
♦ 头脑手足关系结构
4. 多国公司迅猛发展的特点
♦ 地域扩展;
♦ 文化的相似性;
♦ 经济发展的相近性;
♦ 业务的多元化。
二、国际化经营的特征
1. 跨国界经营
2. 多元化经营
3. 资源共享
4. 全球战略和一体化管理
三、国际化经营的动机
1.利用优势能力
2.为了占领日益增长的世界商品或服务市场
3.获取关键性战略资源
4.抵御和分散风险
5.对竞争对手进行反击
第三篇 国际化经营中的环境
一、国际化经营的一般环境要素
1. 政治与法律环境
♦ 政治环境
♦ 政府体制
♦ 政治稳定性
♦ 政府的外资政策
2. 经济和技术环境
3. 文化环境
4. 自然地理环境
分享透视:不同国家的经营差异
二、全球化的任务环境
1.供应商
2.销售商
3.顾客
4.竞争对手
5.劳动力市场及工会
第四篇 国际化经营的竞争战略
一、全球一体化的压力
二、当地化反应的压力
三、全球战略的选择
1. 国际模式
2. 多国模式
3. 全球模式
4. 跨国模式
四、国际化经营所要研究的问题
1.如何进入国际化经营
♦ 国际化经营的四个代表性理论:
1) 产品寿命周期理论
2) 特定优势理论
3) 内部化理论
4) 国际生产的折衷理论
♦ 企业家应该考虑的问题
1) 研究开发战略
2) 租赁系统的开发
3) 流通配送中心
4) 以市场为导向的生产系统开发
5) 合作或销售的推进
6) 技术标准的确立
♦ 国际市场的市场界定
1) 国际市场的调查
2) 国际市场的市场界定
2.如何处理国际化经营中战略联盟的问题
3.如何解决国际化经营过程中的经营问题
4.如何把握国际化经营的惯例
五、国外经营或投资的可行性研究
1. 国外经营可行性的七个问题
♦ 远期的利润和总的扩展机会如何?
♦ 近期和远期的优缺点是什么?
♦ 是否做出重点经营地区的选择?
♦ 开展市场竞争的能力如何?
♦ 当地人士的市场经验如何?
♦ 已经在当地的外国企业对这些计划的兴趣和能力如何?
♦ 当地市场容纳潜力或者向第三国出口的潜力如何?
2. 市场前景调查应该注意的五个方面
3. 政府法律和规章方面的调查
4. 财政因素调查的九个核心问题
六、国际化经营的22种模式
七、国际化经营的组织保障
1.公司内部的支撑体系
2.经营指南的制定
3.经营人才的选择
♦ 基础素质要求
♦ 定位方面的要求
♦ 适应环境要求
4.分公司和子公司的区别与联系
5.子公司的管理
6.母子公司的管理和控制模式
♦ 资本控制型
♦ 行政控制型
♦ 参与控制型
♦ 平台控制型
7.跨国经营当中企业组织的设计
8.影响组织的因素
♦ 成本
♦ 速度
♦ 质量
9.多元化经营
♦ 多元化经营和结构关系表
♦ 多元化经营和组织关系表
♦ 多元化经营和控制表
♦ 多元化经营程度
10.新的前沿/后续模型(混合型模型)
11.组织高附加值型企业
八、企业国际化经营的控制
1. 现代企业的控制
♦ 战略经营的四大控制杠杆
1) 经营理念控制系统
2) 伦理境界控制系统
3) 诊断型的控制系统
4) 双向型控制系统
♦ 行为协调
1) 协调机会和注意力
2) 把握机会空间
3) 集中有限的注意力
4) 企业内部的协调
♦ 伦理境界控制系统
1) 信念系统
2) 事业伦理境界系统
3) 行为和词语
4) 控制职能部门
5) 从战略性业绩角度看信念和事业伦理系统应注意的问题
_收益的问题
_成长的可能性
_竞争上的期望定位
_企业行为规范的体现
♦ 诊断型控制系统
1) 诊断型控制系统的特征
2) 对起初做出的战略具有决定性意义的业绩变量
3) 经营者注意力的维持
♦ 双向型控制系统
1) 采用双向型的控制系统是适应严峻竞争环境的需要
2) 双向型的控制系统的特征
3) 运用双向型的控制系统
♦ 国际化经营的退出
1) 退出的条件
2) 退出的合理化问题
第五篇 国际化经营中的战略联盟
一、战略联盟的类型
1. 非正式的国际合作联盟
2. 正式的国际合作联盟
3. 国际合资企业
二、战略联盟中的成功经验:台湾通过战略联盟的成功经验
1. 背景
2. 通过策略联盟开发笔记本电脑遇到的问题
3. 通过策略联盟开发笔记本电脑的效果
4. 成功的两大原因
5. 台湾经验的启示
三、战略联盟的优势
四、实施战略联盟的步骤
五、战略联盟中的协议要注意哪些问题?
1.我方应注意的问题
2.合作方应注意的问题
六、战略联盟的组织设计
七、战略联盟中的人力资源管理
八、建立和维持信任及承诺
九、如何评估国际战略联盟的绩效?五个方面的评估标准
十、不同形式的战略联盟的目标
十一、战略联盟六个方面的重点内容
第六篇:国际化经营问题
一、国际化经营与法律制度的关系
1. 注意法律制度的区域性和多样性
2. 国际化经营当中需要研究的当地法律有四种
3. 国际合同的特点
♦ 复杂性
♦ 合同书语言问题
♦ 不同价值观的体现
4. 解决国际经济纠纷的手段
5. 防止违约的措施
6. 国际民事诉讼
案例分析:港商与内地某企业合作的启示
二、差异文化经营
1. 文化与经营的问题
♦ 文化与经营的关系
♦ 差异文化经营
♦ 差异文化的经营特色
♦ 经营理念
♦ 差异文化经营理念在国际化经营中的体现
♦ 国际企业当地化与本土化调整
♦ 管理周期和管理的二分化
三、风险管理
1. 金融风险及其管理
2. 交易风险及其管理
3. 信用风险及其管理
4. 信用风险的防范
5. 信用管理的具体运作
♦ 11步收账程序
♦ 案例分析
四、国际化经营中的税务问题及其对策
1. 税务问题的考虑
2. 怎么进行避税管理
五、国际化企业危机管理
1.危机管理的五个阶段
2.摆脱困境的对策
案例分析:美日企业摆脱困境的战略比较
六、国际化经营的惯例
1. 国际化经营当中禁止的行为
2. 商业伦理和国际化经营的密切关系
♦ 市场体系有效运作的三个条件
♦ 国际化经营当中普遍认可的七个规范
♦ 宏观的社会条约
♦ 微观的社会契约
♦ 国际化经营时伦理道德的层次
♦ 商业伦理与经济的关系
1) 经济方面
2) 总利益的计算
3) 社会对企业的评价
3. 国际化经营和东道主的关系
♦ 民族工业的界定
♦ 跨国公司对中国战略的调整
4. 关贸总协定和世界贸易组织
♦ WTO与中国企业国际化经营的关系
1) WTO的实质
2) WTO和我国企业国际化经营的关系
3) WTO对中国企业国际化经营的影响
4) WTO和中国企业国际化经营的对策
案例分析:深入分析海尔集团跨国经营
1. 海尔集团的国际化战略:由海尔的国际化到国际化的海尔
♦ “先难后易”的国际市场开发策略
♦ 开发出国际化的知名品牌
2. 海尔集团的国际化发展维度
♦ 观念国际化
♦ 产品国际化
♦ 技术国际化
♦ 市场国际化
♦ 网络国际化
♦ 机制国际化
3. 海尔集团国际化模式
♦ 质量环保等级认证
♦ 市场网络
♦ 对外直接投资
♦ 国际化的辅助活动
1) 信息流
2) 创知名度、美誉度
4. 海尔集团国际化经营的典范——美国海尔