执行力有三个核心，人员、战略和运营，这三个核心里，到底谁应该在前面，一会儿再说，先用案例来解释。有两个人物，一个是华润集团总裁宁高宁，一个是上海申沃执行副总干频。这两个先生对人、战略、运营有关执行力的核心做了什么解释呢？ 首先看看华润集团。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，华润很厉害的就是财务操作，他们有一个名言，华润从不自己养小鸡，而是直接从外面买来好的母鸡和公鸡。 "战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位"，有很多主管、老板很喜欢研究战略，我不能说不对，战略非常重要，但是研究完了以后忘记了一件事，就是战术有没有到位。我们拿一个事例来说比较容易懂。　　 台湾组织部副部长是我的同学，但是在台湾不叫组织部，叫文共部。国民党到现在一百岁了，两次都是输了，一次是输给中国，一个是台湾民进党。你们在说陈水扁玩花样选举，挨枪了，选上了总统。国民党说有问题有鬼，但是陈水扁说赢一票也是赢。 今天话反过来说，我敢大胆的说，如果连战肚子挨一枪，陈水扁输二万票，但是到最后陈水扁也会将国民党拉下来，因为国民党执行力很到位的人都不在了。 我国的战略方向就是一个中国，台湾绝对不允许独立。这就是战略。那战术执行力呢，这个值得研究。中华人民共和国为了收回台湾，最坏的打算是不是丢原子弹，丢原子弹一定影响福建，如果不丢原子弹的话，收台湾超过15天，美国一定会跳出来站在中间不要打了。 这些都是要研究的。我想讲一个有关战术的事情，中国大陆有160万的台商，这些台商在打仗时会留在大陆还是会回台湾，他们的台胞证只有三个月的时间。 会不会考虑到这一点，比如说象拿台胞证的，只要五年之内没有犯罪记录，都可以换蓝色的身份证，跟中国大陆公民一样，我敢保证如果这样做，160万台商肯定有140万换，再一到打仗时肯定有40万还要从台湾过来。我故意拿海峡两岸事讲，倒不是希望两岸打仗，而是说战略和战术需要配合。　　 日本丰田去美国很早，1957年，现在都开银行了。去年上半年，日本在美国的车销售就有四百万辆，有人预言丰田在2010年，丰田会通过通用等成为世界第一大汽车商。 美国总统将三个汽车厂的老板叫过去了，因为美国总统还是没有关心，去年美国三大汽车厂第一次降到60％以下，日本丰田第一次超过克莱斯勒。 这三个老板吓了一跳，后来派人到日本学习，因为他们觉得再也没有比仔细的观察日本同行更好的方法了。他们去考察时，日本汽车厂将大门打开，欢迎进来，随便参考，随便照相，随便跟我们的工作人员交谈。 汽车不是日本人发明的，汽车的流水线也不是日本人设计的，做汽车的机器也不是日本人想出来的，你们都有，而且是你们先搞出来的，也不知道你们来看什么？ 后来才发现真正的问题在于执行力，日本丰田用五年的时间做到零库存和及时上线，所有的供应商在一起培训，做到一种标准一种表格，这是美国人做不到的地方。 这三个汽车厂终于明白，提前几天回美国了，因为没有什么好看的，真正问题是贯彻力度。所以就象宁高宁说的一样，有战略不重要，重要的是战术的执行力，否则日本的车怎么卖到美国去，将美国的克莱斯勒干掉呢？ 我先讲我的建议吧。我给各位一个建议，目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。 甲午战争是四千万日本人打一个中国人，所以中国打输了。那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小日本是什么东西？因为全中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午战争日本赢了，真正原因是形成了共识。收回台湾，如果是14亿同胞的心愿，一定可以成功。　　 作为领导，作为董事长、总经理，做一件事要讲同事叫过来，一起商量，大家提供意见，很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的目标就变得好操作了。 韩国李健熙在改造三星的时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里，从早上关进去一直到晚上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙站起来了，各位该说的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名，全部下去。 第一个签字的就是李健熙自己，其他都签了，李健熙说很好，我们回去睡觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上，当他的下属到他办公室讨论问题时都可以看到，真的到95年时韩国三星就起来了。 战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻。从上到下贯穿每个环节，想不想知道战略，现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，满街都在卖。想知道麦当劳的策略，早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来，就知道怎么回事。想知道沃尔玛，前门看看，后门看看。 没有什么秘密，公开的，问题就是做不到。说到沃尔玛，有一次上海百盛集团老板王董事长约我，结果那天我去的很早，前门没有开，我从后门进去，我发现后门有一大堆的卡车，有司机在那里抽烟，我问他怎么有这么多卡车，他说就是，怎么将路都堵住了，他说就是嘛，我说怎么都开过来，他说就是嘛。 但是接着他说了，沃尔玛就不会，沃尔玛规定一辆卡车要送货过来，定了是晚上二点半的话，不能早到，可以允许是二点二十五分到，最迟不能迟于二点三十五分。 听到这个故事你有没有触动？所以沃尔玛执行力很强。眼睛看到他在中国赚这么多钱，就是因为执行力度很强。 胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样"有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去，只要不侮辱到我的人格，有话尽量说，但是到桌子下讲或者外面讲我不会原谅"。 我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。　　 我规定公司开会，没有方法不准开门，为了做到这一点，我自己将方法摆在口袋里，实在没有时我就拿出来，做领导的自己要准备方法，但是要最后套出来，逼他们先讲。第二是谁负责，谁召集会议谁就负责。第三，谁追踪谁监督，如果没有的话这个事肯定做不下去。 日本人开会之前不签到，开完会签字，我才发现那不是签到，而是"我发誓我支持……"，也允许你不签，再考虑一下。　　 我先讲我的建议吧。我给各位一个建议，目标不要董事长或者总经理自己关起门来做。 甲午战争是四千万日本人打一个中国人，所以中国打输了。那时候日本人口是四千万，中国人口是四亿，小日本是什么东西？因为全中国只有李鸿章，但是日本从上到下统统都是一致对付中国，所以甲午战争日本赢了，真正原因是形成了共识。收回台湾，如果是14亿同胞的心愿，一定可以成功。　　 作为领导，作为董事长、总经理，做一件事要讲同事叫过来，一起商量，大家提供意见，很奇怪，因为你是老板，话还是最多，但是制订的目标就变得好操作了。 韩国李健熙在改造三星的时候，也是将手下连他九、十个人左右的人一起关在酒店里，从早上关进去一直到晚上十点钟放出来，吃了二次饭，抽光了一箱烟，到了晚上十点钟李健熙站起来了，各位该说的话已经说完了，现在大家签个字吧，才知道上面写了我们发誓韩国三星1995年不能起来、二千年不能变成世界排名，全部下去。 第一个签字的就是李健熙自己，其他都签了，李健熙说很好，我们回去睡觉吧，第二天他就将这张纸贴在办公室的墙上，当他的下属到他办公室讨论问题时都可以看到，真的到95年时韩国三星就起来了。 战略可以复制，差别还是在能不能执行或者贯彻。从上到下贯穿每个环节，想不想知道战略，现在市面上越来越多这样的书，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，满街都在卖。想知道麦当劳的策略，早上点一个汉堡进去吃到黄昏出来，就知道怎么回事。想知道沃尔玛，前门看看，后门看看。 没有什么秘密，公开的，问题就是做不到。说到沃尔玛，有一次上海百盛集团老板王董事长约我，结果那天我去的很早，前门没有开，我从后门进去，我发现后门有一大堆的卡车，有司机在那里抽烟，我问他怎么有这么多卡车，他说就是，怎么将路都堵住了，他说就是嘛，我说怎么都开过来，他说就是嘛。 但是接着他说了，沃尔玛就不会，沃尔玛规定一辆卡车要送货过来，定了是晚上二点半的话，不能早到，可以允许是二点二十五分到，最迟不能迟于二点三十五分。 听到这个故事你有没有触动？所以沃尔玛执行力很强。眼睛看到他在中国赚这么多钱，就是因为执行力度很强。 胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样"有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去，只要不侮辱到我的人格，有话尽量说，但是到桌子下讲或者外面讲我不会原谅"。 我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。　　 我规定公司开会，没有方法不准开门，为了做到这一点，我自己将方法摆在口袋里，实在没有时我就拿出来，做领导的自己要准备方法，但是要最后套出来，逼他们先讲。第二是谁负责，谁召集会议谁就负责。第三，谁追踪谁监督，如果没有的话这个事肯定做不下去。 日本人开会之前不签到，开完会签字，我才发现那不是签到，而是"我发誓我支持……"，也允许你不签，再考虑一下。　　 -------------------------------------------------------------------------------- 人员应该摆在第一 上海汽车的公司文化是"精英团队＋执行细节"，我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，我研究观察世界强大的国家，美国、英国、法国、加拿大、日本、澳大利亚，还包含瑞典，都是打造精英团队，研究世界上先进的国家，发现他们中间有一块精英，这个社会都是靠精英起来的。 现在我们国家要打造精英团队，但是不是一朝一夕可以做到的，这是我国跟世界先进国家的对比，我发现的。社会进步不够快，就是中间那一层的精英不够。我们想想现在自己公司的精英有哪些人？　　 人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。 所谓战略，就是做正确的事。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人。 这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？战略正确与运营正确，通常是由人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。　 那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略错误，越积极陷入的泥沼越深。中国的手机越做越好，可是有一个麻烦，我们的手机做的越好，外国人越漂亮，原来是用了别人的零件。 在我们国内做手机的厂商很多，而且表现优异的也不少，象TCL、康佳等等，连海尔都做手机了。现在有人说做手机就象做皮鞋一样，组装起来就可以了. 听起来很有道理，这中间有一个很威胁的地方，手机的心脏是什么？芯片。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。我想问问中国这些做手机的厂家研发人员有几个？尼桑的研发人员有几个？七千名。韩国现代有五千研发人员。 中国人很喜欢组装，却忘了深化技术是我国的一个盲区，在这个地方扎根不够。美国人也很滑稽，美国摩托罗拉一直将心脏搞得很好，很有力，脸忘了擦SK2，摩托罗拉能找到方向吗？这两年心情不太好，因为对手越来越多。他们有一句话我非常欣赏，"拓荒的是我们，收获的却是别人"，摩托罗拉忘了一件事，就是脸。 最开始是军用手机，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托罗拉手机不够漂亮。我们来看看诺基亚。很少有手机将织物和金属连接在一起，别小看诺基亚，从心脏到脸都是自己研发的。 我们来看看诺基亚7200"回纹"迷醉，回纹是中国的说法，但是气质是欧洲的，我们来看看诺基亚的广告诉求。"迷恋是一种时尚态度".这个手机在上海一上市，引起抢购，刚刚上市时八千，很多少男少女腰上一挂，很多人就围上来了。诺基亚之所以做到今天很强大的企业，他们的战略从心到脸都自己掌握。 各位希望自己的企业发展一百年，请注意有哪些东西掌握在别人手里，有哪些东西是自己的开发盲区。战略很重要，不是一二天的事，但是没有战术配合也不行。　　 三个核心流程的优先顺序是人员、战略、运营，很多老板喜欢倒过来讲，怎么搞的我们运营不好啊，你都忘记了运营不好是因为战略不好，战略不好是因为人员不好。 中国讲四两拨千斤，首先用重要的人、做正确的事，第三步才是将事做正确。将人用对是重要的，将事情做对是最重要的，如果一开始人就不对、战略也不对，怎么可能做出正确的事。 余世维简介：著名管理培训专家，在引进国际企业培训理念和方法、职业经理资格认证、关注改变行为的学习方式上，都对中国管理培训有着重要贡献，研究领域包括领导力，绩效管理，中层管理培训、企业学习及发展咨询。