安全感来自于环境的引导和制造，如果我们将一位全副武装的士兵投放到原始丛林中面对以千百计算的土著食人族，即使他战斗力再强，恐怕也谈不上有足够的安全感，而反观战争中那些由机械化部队整团整营保护的平民，他们即使身处异国他乡或毫不了解的环境中，也能感到相当乐观，毫不沮丧。两者相比，管理者应该能悟出这样的道理：创建安全感，需要营造出必要的环境，在一个公平而有保障的环境中，每个人都会自然而然具备应有的安全感，而这种环境必然来自于部门中业已成熟的责任文化，即员工知道 “自己身边的每个人都会尽责”。责任文化怎样在部门中得以建立？仅仅靠员工自己的努力是不够的。领导力培训虽然发自于自我内心的责任感能够带给员工足够的安全感，然而，内心的责任感并不是员工一开始就能具备的，如果没有良好的环境作为引导，员工不会将尽责当成自己必须完成的工作义务，而只会将之当成外界强迫自己遵守的一种规定。结果，每个员工都感受不到来自团队的支持，更无法在责任文化中得到有效熏陶。团队中责任文化是否能够形成，首先在于团队中的岗位责任是否已经划分清楚。同我合作过的某企业行政部就存在这样的问题——岗位性质模糊不清，无法弄清楚每个岗位应该负什么样的责任。这是一家公司行政部门的现状，除了行政部的蒋经理之外，该部门其他所有的员工都在根据整个部门的工作计划临时决定自己的工作任务。比如，公司要举行一次经销商会议，蒋经理临时将员工集中起来，给他们分别安排从接待到联络再到会场布置的一系列工作，当会议准备过半时，人事部又要求行政部协助他们进行半年度的员工考核工作，结果，好几名员工又从会议准备的过程中抽出身来，临时参加这项工作，几天后，老总又通知行政部，尽快做出新版本的员工手册模板，为新入职的员工培训做准备……蒋经理和他的部门似乎总是相当混乱，永远搞不清楚每个人具体负责什么事情，行政部的员工经常说 ：“我感觉自己很像一个通用零件，随时随地就可以从原来进行的项目中被抽离出去，参与下一个工作项目。所以，我很难真正搞清楚我在行政部有怎样的工作责任……”在蒋经理看来，自己的管理方式并没有什么过错，因为他自认为自己了解员工每个人的特长，可以根据他们的特点安排工作。但是，蒋经理忽视的，他没有把岗位和员工的特点予以区分，这种无法按照岗位来确定工作任务的做法，导致了团队中责任文化的缺失，也造成了团队中每个人都处于“流动着”的状态，基本上在按照管理者个人心意选择来决定工作方向。职业化培训可以想象的是，一旦管理者的个人影响力发生缺失，这个团队将会迅速混乱，因为员工们本身就没有建立起足够的关于工作的自觉性，也无法在失去管理者个人决策时履行自己应尽的责任。更重要的是，“身在此山”中的蒋经理对于上述情况并不了解，而不少员工却能多少发现情况的异常。好几位员工就曾经私下和我交流说在这样的团队中，自己永远不清楚明天会担任什么样的工作，好像永远是在做着杂事，不清楚这些杂事对于自我和团队的意义何在。从他们的话语中，我看到员工们因为自我价值的迷失、对岗位作用的不解而造成的安全感缺失，这种状态再持续下去，最终会对他们带来更大的打击。如果想在团队中建立良好的责任文化，管理者必须学会按照团队所承担的不同工作任务，确定好不同的工作岗位，接着为这些岗位配备好不同的员工。这样，目标——岗位——员工，三个因素已经相互稳定，支撑起了整个团队的责任文化，在这种文化中，所谓的责任已经不仅仅是员工个人的事情，而是关联到他为之服务的岗位上，反过来看，由于员工个人的错误导致问题出现的可能性也减小了，这是因为在一定的岗位上，员工会对实现目标的任务流程更加熟悉，而不会因为经验不足发生错误。对于员工来说，固定他们的岗位和责任并不是一种束缚，恰恰是一种保护，在这种保护中，员工才会感受到责任文化给他们带来的安全感。团队的责任文化还来自于对制度的建立和贯彻，一个团队中是否人人都重视责任以及重视整个团队中每位同事的承诺，最后还是要依靠于制度的约束和引导。当制度能够到位地发挥作用之时，也就是团队成员开始拥有成就感的起点。因此，管理者所确定的制度，必须要能够针对员工的行为作出规范性和约束性的有效影响，既拥有本团队的组织特色，又要有足够的约束力量能够统一员工的态度和行为。当制度所代表的责任意识渗透到员工内心时，一个团队的责任文化就会成型，而其核心与灵魂正是整个团队在长期的工作中形成的。某部门经理规定，凡是在会议期间现场接电话者都必须接受当场罚站十分钟并向整个团队道歉的“惩罚”。某次，该部门正在举行会议时，骨干员工小何忽然在会议现场接起了电话，在几分钟的谈话后，他挂上了电话，高兴地站起来向大家宣布，客户通过了这个部门作出的项目策划，这意味着部门一次不小的成功。对于这个好消息，整个部门的员工当然相当高兴，大家纷纷鼓掌，正常的会议进程被打断了。经理也在鼓掌的行列中，但当整个气氛回归平静后，他宣布了两件事情：第一，小何在这次项目的谈判中付出很多努力，将给以充分奖励；第二，小何违反了不得在会议现场接电话的规定，必须接受罚站十分钟并道歉的“惩罚”。中层管理培训这样，所有人带着理解、宽容而不乏同情的微笑，接受了小何的道歉，当然，几天后，批准给小何的奖金提成和带薪休假也公布了。正是由于奉行这种“制度无特例”的做法，该部门的团队文化充满了责任意味，所有员工都对身边的每个人相当放心，因为他们知道，自己身边的人没有任何的空间可以违规操作，而自己也同样没有理由违反制度的规定，在这种人人都受到有效限制的体系中，员工获得了最大程度的安全感。责任文化是一种属于团队内部特有的“语言”，没有这种“语言”，管理者会在团队中“寸步难行”，拥有这样的语言，相信你会发现，原来管理好员工，让他们心往一块想，劲往一处使，实际上也并没有什么困难的。

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