从老板和企业的角度来看，管理者一方面是对现有人力资源进行整合的组织者，另一方面应该是帮助企业团队改善人才结构的建设者。人才团队并非是一成不变的，只有不断引进新的人员，加强内部竞争，每个员工的工作积极性和工作效率才能得到有效保持和上升，同时，新员工的引进也能够帮助那些适合进入团队的人才实现自己的梦想。管理者应该懂得人才的重要性，并知道用相应的尊重方式来激励他们进入团队。这就需要管理者不仅能有效地对本部门团队的管理负责，也要能主动参与到企业的招聘和雇佣过程中，从而为团队发现人才和定位人才。中层管理培训G 制药公司研发部门的经理老徐就跟我提过他是怎样顺利从竞争对手团队中“撬”走一位技术专家的故事。当时，这位技术专家因为发展原因而想离开对方的公司，G 公司的 HR 很快知道了这件事情，迅速接触该专家。在简单地几次谈话后，专家表达了自己同意跳槽的愿望。老徐也通过 HR 邀请，参加了这几次谈话。两周后，老徐从 HR 那里得知，这位专家跳槽的劲头好像冷却了下来，他不再主动发邮件联系，似乎对邀请商谈具体待遇的事情也不太关心。老徐判断，大概是对方的管理人在设法留住专家。于是，他邀请这位专家详谈了一次，在会面中，他直接提出，对方公司是否已经在为专家开出加薪的许诺，得到专家的确认后，老徐向专家指出，本方公司无论是实验室硬件设备还是市场占有率，以及品牌知名度、消费者美誉度都要比他目前所在的公司更好，同时，本方的技术人员团队相当年轻，正属于发展的黄金期，这些优势都不是一两次加薪可以相提并论的。看到专家沉默不语，老徐继续说：“更重要的是，很多想跳槽的员工被老板挽留后也会在 24 个月内离开。这是非常普遍的调查后得到的数据。”最终，老徐的坦诚打动了专家，他决定迅速办理完跳槽手续正式加盟 G 公司。很快，G 公司的技术团队因为注入新鲜血液而活力倍增。老徐并没有仅仅把雇佣员工当成公司 HR 的事情，而是积极参与到整个过程中，防止出现意外干扰而导致人才的流失。这是因为他意识到员工最终需要到具体的工作岗位并融入团队，与其到那时候再表现出对员工的重视，不如从一开始就把握好这个过程，向员工表现出“求才之欲”。对人才表达出这种“我们需要你”的态度，比起漠不关心来，会更让他们感受到管理者的诚意，并很可能因为这种诚意而加入团队。这样，老板和企业才会因为管理者的努力而获得合适人才。

职业化培训管理者对员工的尊重程度相当一部分体现在是否能够凸显他们的特点上，当你能像老徐那样表现出自己对人才的需要和渴求，并因为他们的重要性而关注他们同整个企业与团队的雇佣关系时，员工会因为自己的潜在价值被发现而收获相当的尊重感。这种尊重感是员工选择企业时所需要的，他们或许会因为较好的工资和待遇而做出决定，但他们更会因为自己是否获取尊重而做出最终的决定。正确地表达自己的“求才之欲”，管理者首先要学会正确对待每一名求职者。并不是所有求职者都是到公司来“寻求保护”的，对于具有经验和能力的人才，他们更希望看到来自于管理者的客观评价和公正态度，而不是仅仅摆出一副“公司会雇佣你”的高高在上的态度。虽然法律上存在着雇佣关系，但员工在感到自己受到尊重之前，并没有必要向公司或者管理者表现出感恩戴德的态度，相反，当他们受到管理者的正确评价之后，将因为自己受到企业的尊重而感到满足。这些正确评价包括：对方具备什么，哪些是企业所要求的，对方能为企业做到什么，在这个过程中对方自己将获得什么等等。老徐正是帮助对方明确了他究竟想要什么，才在这个过程中成功地满足了他的被尊重需要。另外，管理者还需要学会站到人才的角度来看待企业。正因为你是在为企业雇佣人才，因此这些人才怎样看待企业将会影响到你参与雇佣工作过程所发挥作用的价值。仅仅强调企业的优势是不够的，管理者还需要能够具体分析人才和企业的利益将如何因为他的入职而具体结合在一起，仅仅让人才看到管理者人格魅力也是不够的，你还应该让他发现整个企业和老板对他的重要价值。

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