组织结构优先于流程还是流程优先于组织（下） （三）流程与库存的关系 在流程管理中，除了供应链管理、物料需求计划管理以外，还要注意库存的管理。在库存管理中，重点是要加强以下三个方面的管理： 1.消除仓库“黑洞” 在库存管理中，有一个新的理念“仓库越小越好，没有最好”，所以企业要控制仓库的规模，消除仓库“黑洞”。 所谓黑洞，在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时所产生的摩擦力，比地球大21亿倍，后来被管理学家拿来命名仓库黑洞，说明仓库也是无底洞。仓库规模越大，占用的现金流越大，这样就会严重影响企业的资金周转和业务拓展。 仓库黑洞的存在，是十分可怕的，必须避免它的形成。 【案例】 存货黑洞广泛存在 情形一：年底的时候，某企业的老板说：“今年公司做了好多单子，觉得很幸福，业务员忙，生产人员忙，我也忙，到年底我感觉鱼满仓了。但把员工的工资、奖金一发完。供应商把货款拿走。这个时候打开账本一看，我没钱了！哪儿去了呢？在仓库里，全都成了存货了。” 情形二：绍兴有一家企业的董事长请存货管理专家来治理企业的仓库黑洞。专家发现，它的仓库里积压着5年前的物料，价格加起来达到8000万元。这些物料都是没有使用价值的东西，却一直在仓库里存放着。 情形三：深圳有家企业在做5S的时候，从仓库里找出一台设备。老板过来问：“这个设备从哪儿找到的？”“从地下室找到的。”“我找六七年了，当年是花25万元买来的。”这台设备在仓库里积压了六七年时间。 这个案例中的三个企业都已经形成了仓库黑洞。 2.设置安全库存量 消除仓库黑洞，设置安全库存量，使仓库只存放最新鲜的有价值的物料，既保证生产所需材料的及时供应，又不存在过多的积压。 例如，一个车间1天做10个产品，7天做70个，那么仓库就存储70个产品的材料。当用掉30份材料以后，就立即采购30份补充进去，使仓库里永远保持70份的状态，库存不大不小，这就叫安全库存。 【图解】 整个图形反映了库存量随着时间的变化而变化的情况。当有效存货量逐渐被消耗，达到预先确定的订货数量时，就开始订货，订货数量为有效存量与订货存量的差额。在存货数量达到最低存量时，刚好材料到货，库存量又恢复到有效存量的标准。这样，随着生产的进行，存货量有周期性的不断变化，既保证了生产的顺利进行，又不会产生过多的库存，也降低了资金的占用量。 3.推行“仓库超市” 推行“仓库超市”的存货管理模式，就是将存货的管理按照超市的方式摆放，并由领料员自行进入仓库领料，一方面可以系统地管理所有的存货，另一方面可以减少人员投入，提高工作效率。 【案例】 仓库超市的建立和运作 某企业是生产摩托车的，有3000多名员工。董事长请了三四个老师帮助他进行仓库规划，因为仓库太零乱了。 老师们看了仓库以后，发现原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库非常分散，仅仓管员就有24名，状况很可怕。老师们经过分析，给董事长提交了一个报告，说要设置一个仓库超市，原则是仓库越小越好，没有更好。后来董事长同意了这个方案。 通过4个月的搭建，仓库超市成形了。它是什么形状呢？是田字状，分别是原始材料仓库、半成品仓库、返修品仓库和成品仓库，里面的物料设置都是按照超市的设置进行的，而且在每个角设了两部运货电梯。由于原始材料太多，把一部分放在供应商那里，需要的时候他就送来。 【图解】 24名仓管员被裁掉18名，留下6名。第一名仓管员是仓库主管，他有领导能力，担任仓库主管；第二名叫物料控制员，是打单子的，也是掌握从产品投入到产品产出最准确数据的人。物流他也要提供信息。对返工多少，报废多少，库存多少，节存多少，他都要掌握准确的数据；第三名是原始材料管理员；第四名半成品管理员；第五名返修品管理员；第六名成品返修管理员。将他们的工作职责和岗位要求描述得非常清楚，并进行了量化，管理者可以清楚他们每一分钟的工作内容。 仓库超市具体的运作如下： 仓库管理规定，每一个车间有两名专职领料员，领料时必须打领料单，填好物料编码，经班组长或车间主任签字后，再拿来交给物料控制员。 物料控制员留下其中一份清单，然后根据这份领料单内容，再细化到一个螺丝钉三颗电片。之所以细化到这种程度，是为了领料员自己拿料方便。 领料员来到超市门前，推着车进入超市，自己拿料。 在这个过程中又是如何控制领料员不会多拿或少拿物料呢？ 管理最大的优点，就是要控制。事实表明，经过控制，领料员既不会多拿，也不会少拿。 第一，不会多拿。因为拿多了，没有全做完，就会在现场形成滞留物，下班检查工作的时候就会被发现，这时就会追究相关人员的责任。所以，领料员不会多拿。 第二，不敢少拿。拿少了，不够用，但不能打领料单了，因为电脑已经按原数计入了，只能打补料单，然后找仓管员给补料。但仓库不是一天到晚都开放的，是有一个固定的放禁时间的。而且公司还明文规定，领料第一原则，补料第二原则，只能在有限的时间内等领料完成以后才能补料。为了不因为补料而耽误生产，从而被追究责任，领料员是不敢少拿的。 正是因为领料员不会多拿，也不会少拿，仓管员的清点工作量就会大量减少，运作效率也会提高。 可见，这种仓库超市的存货管理模式，对于企业提高流程管理效率，减少岗位人员有着积极的意义，应该得到推广。 生产制造企业的核心流程——交货期管理流程 企业的流程包括人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，对于生产制造型企业来说，最核心的流程是交货期管理流程。企业要想构建各流程管理，必须通过交货期流程来展开。在交货期管理流程中有两大流程类型，分别是推进式流程和拉动式流程。 1.“推进式”交货流程 目前，几乎全部的企业都在采用“推进式”交货流程，所谓“推进式”交货流程，是指在生产计划制定以后，按照各工序的顺序逐步实施，一步步推进，直到最后出厂。 “推进式”交货流程包括的环节有： Æ销售预测与规划 Æ物料需求计划 Æ安全库存 以上三个环节是工厂以外的事情，需要提前做好，具体内容前面已经讲述。下面介绍一下“推进式”交货流程。 Æ客户与销售之间的关系 从客户与销售之间的关系开始，企业开始搭建推进式流程。首先要研究客户与销售之间的关系，学会周旋于客户之间并且保护自己。企业的销售人员往往缺乏技能，只是一个传话筒而已，只是简单地将客户需要的数量传达给生产部而已，没有起到一个核心作用。他没有站在保护自己企业的立场上，周旋于客户之间，保护自己的企业。 例如，中国制造企业的销售人员会经常把他们企业及其老板的相关信息，都告诉企业的客户，这是不应该有的行为。 Æ销售与生产之间的关系 销售与生产之间的关系即产销链，这个关系也要理清。在接到订单以后，首先要分析这是常规订单，还是特殊订单？ 所谓常规订单，就是过去做过的，产品尺寸规格型号没有任何的变化，只有两种要求，即数量要求和交期要求。所谓特殊订单，就是从来没有做过的产品订单。 Æ合同评审 接到特殊订单后，要立即由销售部组织相关职能人员召开合同评审会议，来确认这个单子到底能做还是不能做，做合同评审。 Æ销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门之间的关系 在特殊订单合同评审中，销售、生产、技术、品质、供应、设备、行政与人事、财务等职能部门要以订单为中心，从各自的角度分析订单实施的可能性，在这个环节中，各部门之间是一种协同合作的关系。 Æ制定主生产计划 在确定订单能做以后，就要着手制定主生产计划。制定生产计划的时候，要根据客户的性质，再会同销售人员、生产人员共同制定。将客户按照订单大小、信誉好坏分为A、B、C、D几类。 A类客户是指订单比较大的客户，是企业的主要订单来源，是企业的生产支柱，货款不用企业催，他会在规定的时间打款，是黄金客户，是上帝；B类客户，单子比A类小，货款什么时候催，什么时候给，也不错，也是上帝；C类客户，单子更小，又挑剔，毛病很多，货款要催三四次才给；D类客户信誉最差，基本收不回货款。 企业要先挑A类、B类客户的订单来做，并制定不同的服务标准。对于A类、B类客户，即使加班，增加一点成本也要做，因为他们付款快，企业的流动资金周转也就快；而对于C类客户，就需要执行比较低的服务标准，如果这类客户的订单是需要加班才能做完的话，就不要接这个订单了，因为从企业成本的角度来考虑，做这样的订单是不划算的。 Æ日程安排 在制定好生产计划以后，还要制定过程中的日程安排，包括月度计划、周计划、日计划等。 Æ跟单员跟单与反馈 跟单员在推进式模式中的角色至关重要，他是属于销售部的岗位。他每天的工作是到生产车间去催货，激活每个生产环节的员工，产生“鲶鱼效应”，并将情况及时反馈给领导。这样生产时间就会有所缩短，保证交货期。 Æ产销协调会议 在订单做完以后，要定期召开产销协调会议，对前一段时间的订单完成情况做出回顾和总结，找出原因。 【图解】 销售部门同客户周旋，获取客户信息，同时保证自己的家丑不被外扬。 在接到客户订单以后，先做分析，是常规订单还是特殊订单。如果是常规订单，则直接交生产部门；如果是特殊订单，则需要经过各部门的合同评审，在确认能做的基础上，将订单交生产部门。 生产和销售部门共同制定生产计划，确定日程安排。 跟单员在各工序间跟单、协调、催单与反馈。 订单完成后，定期召开产销协调会议，对已完成的订单总结经验，对没能接单的特殊订单做出原因分析。 2.“拉动式”交货流程 所谓“拉动式”交货流程，是指先制定主生产计划，直接将命令下达给最后的生产工序，由最后的生产工序逐步向前催货最终完成生产的流程。它与“推进式”交货流程呈相反的方向。 “拉动式”交货流程包括的环节有： Æ制定主生产计划 Æ指令下达 Æ包装车间指令下达 Æ上道工序车间指令下达 Æ上上道工序车间指令下达 Æ采购部指令下达 Æ供应商供料 【图解】 在接到客户订单以后，资源中心将产品信息与指令直接下达给包装车间，由包装车间逐级向上一级工序车间催货，直到向供应商订购。在包装车间完成订单生产以后，将产品转往周转仓库，并由第三方物流向客户交货。