中国式绩效考核”PK“跨国公司绩效考核”——北电的绩效管理案例评点 希望通过以下案例评点，让读者看到：被赋予太繁多、太沉重的任务从而影响对“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”聚焦的绩效考核，将最后不适合“中国式”企业。 考核不会让你吃惊！ 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面：一方面是员工的行为（Behaviors）；另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年定一次目标，现在市场的变化加剧，发展的速度也变快，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的综合反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是360度考核（存在问题：考核评价成本比较高，涉及人员范围广）。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 作者评点： “从两个方面即行为和绩效目标进行考核”、“对员工的考核是随时（ongoing）的”应该是很正确、没有问题的。这与本书后面谈到和强调的“聚焦于过程和结果的考核”、“考核是月度性的”是基本一致的。另外“考核不会让你吃惊”，也正是本书“广义绩效考核”所希望达成“推行无阻力”的一种效果。 评估的作用 评估有两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展。通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被列入发展下一代领导的计划。 作者评点： 其所谓两种功能：一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力；另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方。显然这已经被抽象、升华为聚焦于“能力、发展潜力”的“人事评估”了，这本身（在他自己的公司）没有问题，但是如果继续往前发展，我们的“学习者”把此作为标准，而忽略了我们自己的企业没有量化管理的基础、没有对中高层主管“代理到位（此概念见本书其他章节内容）”，就可能变成我们所看到的：一些企业的绩效考核淡化业绩，强调对人的评价，进而被员工所排斥。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，另外也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。 作者评点： 通常要花两个月时间，这一点在我们很多公司是困难的；大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。这里的“大家”以及“对自己负责，对别人负责”似乎都已进入某种“高尚境界”之中去了，这在我们一些企业也会是可望而不可即的。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一直以来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力。北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是员工非常关键的素质。二是去赢得工作成绩的能力。领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要的方面。三是去带动影响别人的能力。这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力。四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 作者评点： “提拔、升职”需要对干部的多方面乃至全方位进行考察和评估，这当然就是“人事评估”了。这一方面使得绩效考核被赋予了太繁多、太沉重的任务，从而影响对“实现有效管理、提升工作效率、推动企业执行力”的聚焦。另一方面，这种指向人力资源部门职能的绩效考核当然就容易被直线主管认为“与己无关”而“见外”、疑惑乃至排斥。