为了避免机械、照搬“理想模式”，下表列出了绩效管理的不同深度级别，意思是：

（1）不同企业，可以根据绩效考核的目的定位，结合本身的管理水平、数据化、精细化程度，进行不同深度的选择。

（2）希望读者把“中国式绩效考核”看成是一种思想、一种做法，而不是一种模式。因为作者认为“没有最好、只有更好。”

绩效管理的深度级

第1级
年终评比型
面向整体、横向评比出“先进个人”，但是并不聚焦和关注个人及他的工作，最后结果是把员工分成几个大类（如：合格、不合格、优秀等）。对应先进个人奖金或奖状。

第2级
年终总结型
针对个人工作作总结、每个人要动起来，打分、检讨工作的得失。有的小公司对部门主管采用此方法。

第3级
总结评比型
在个人总结的基础上做评比，是第1级和第2级的叠加。最后由领导或领导团队打分。对应先进个人奖金或奖状。

第4级
目标责任状
年初或头年底设定明确的目标和赏罚标准，年底核对目标与结果，然后兑现奖罚，并作为工作改进、人事晋升的依据。一些大型国企对其部门主管、民营企业对其分公司总经理常常采用此一模式。一般是总经理亲自主导。

第5级
绩效评估型
强调对基于员工的能力和态度所体现的“绩效”的评估。做法是：针对不同的岗位，年底搞一个统一的表格，包涵工作能力、工作态度等的评价。有个人自我评估、有领导打分。对应的是年终奖金的浮动、及聘用、晋升的依据等。目前国内企业用的比较多。多为人力资源部主导，也容易被看成是“人力资源部的事情”。

第6级
绩效管理型
通过绩效评估提高绩效、实施管理。强调主管与员工之间的目标双向沟通、工作持续改进、主管对事实的收集和记录，与薪酬管理挂钩、但不精确联系、聚焦绩效的提高。参考“摩托罗拉公司的绩效管理体系”。员工和主管是合作伙伴的关系。

第7级
中国式绩效考核思想
月度绩效考核参照第6级做法、年终人事考评参照第5级做法。把“强调主管与员工之间的目标双向沟通、工作持续改进”落实到月份上去，把考核看成是主管们实施管理和提高绩效的一种手段、而不是负担。把年终得分建立在月份基础之上，过程和目标的管理通过考核得以强化。把“人事考评”剥离出去另作专题，既使得绩效考核更单纯聚焦于管理的目标即“过程和结果”、实现更好的“奖惩、赏罚”的管理功能。同时也为“判断性的人事考评”提供了更坚实、科学的基础。