问题： 需要大量的各类人才，为各类人才在公司的发展提供了广阔的发展空间 对人的要求不明确，因为发展快还来不及总结整理，就是感觉缺人、要招人，究竟需要怎样的人不清楚； 公司的高速成长必然带来组织机构的快速调整，这就要求企业只能选聘具有开放心态、不墨守陈规的人才，选聘那些能够适应环境变化的人才。 企业原有的人力资源管理体系随着企业的发展而失效 一是缺乏足够的核心人才，核心人才主要是指一些专业性人才和中高层管理人才，这种缺乏既体现在质量上，也体现在数量上； 人员需求多层次，搞技术的缺，搞销售的缺，下至操作工人，上到高层管理都缺； 需求巨量，在特定时间内要完成大量招聘任务； 缺人处理招聘工作，业务增长迅猛使得一线经理忙于处理事务而无心人才招选； 人才竞争激烈。 新进的大批人员的整合问题 员工的流程、制度等正在逐步的失效中 规模扩大，层级增加，不得不授权，授权后的控制成为一大问题 快速发展带来了管理的不确定性 业务和管理过程的规范和效率的提高 市场快速发展，公司快速发展壮大，粗放式管理已经不适应企业发展需要，制度建设成为提升企业管理水平的重要手段； 随着企业的发展，经营业务范围会不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的分工也会越来越细，各项工作的专业化程度必然会不断提高，因此企业管理会日趋复杂。 迅速招聘并储备大量适合人才；在短时间内做好人员及文化整合；开展大量培训项目；做好员工职业生涯管理，实现企业与员工发展的双赢。 压力转移：企业的焦点压力，从以前的市场压力转变为管理压力和人才压力，感觉到明显缺人，招聘和录用新员工压力巨大；同时，发展机会增多，很多员工开始"跑步上岗"，胜任度不够； 文化离散：企业文化呈现出分裂式多元化特征，处于高度离散状态，难以形成特点鲜明、战略协同的良好文化氛围。 跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。 高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大 吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬； 对策： • 参考市场结合公司的发展方向制订具有竞争力的薪酬福利体系、建立满足公司需要的招募流程和支持企业快速扩张需要的培训体系，并配合创业者和基层管理团队完成以业绩为导向的绩效考核过程。 • 当企业处于快速成长期，对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展的很好，但是企业在产品、服务和经营方式上却少于创新，因此很难帮助企业取得进一步的发展。 • 在招入合适的人才之后，一个现实而紧迫的问题自然是：如何在最短的时期内使人才胜任工作？培训和发展是必需的两环。培训是手段，让员工充分发挥实力，将能力与知识的培养落实到绩效的考核上，共同为企业创造绩效才是“硬道理” 构建适应企业发展需要的组织架构， 同时设置建立科学合理的岗位体系， 明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准， 建立健全各项规章制度，为企业各项工作的顺利进行奠定基础； 建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等； 建立岗位价值为基础的薪酬体系； 建立科学合理的绩效考核体系，为人力资源管理决策提供充分的信息。 专业人才、技术人才可以空降、管理人才空降的效果并不好。 选合格的人与合格地选人要想选出合格的人，前提是能够合格地选人，怎样才能做到呢？我认为有三个原则是企业必须要深刻理解的：一是人才要和企业的发展阶段相匹配，企业在不同的发展阶段需要不同人格特质、不同能力的人，比如在创业阶段与企业稳定发展阶段，企业对人才的需求是完全不同的。二是要根据企业的战略目标与导向去选人，也就是说人才要与企业的战略需求相匹配。三是要和企业的文化相匹配。能力再强，如果和企业极力塑造的文化不相适应，也不能要。无论是选聘中高层管理人员，还是普通的员工都要考虑这三点，尤其对选聘中高层管理人员更为关键。品德、专业能力与岗位的匹配性当然也非常重要，这也是企业通常最为重视的。什么是创业型人才呢？要有激情、要能够快速适应不断变化的内外环境、要善于学习。创业型人才与我们企业所倡导的企业文化——“狼性文化”也是相匹配的。什么是狼性文化？主要有三点：一是进攻力，对外表现为竞争力、要有成功的激情，对内表现为更高的自我要求；二是协作精神，要求员工有沟通的能力、团队协作作战的能力和精神；三是敏锐的嗅觉，能够在不断变化的环境中，敏锐地挖掘和把握客户的需求。“狼性文化”是一种典型的创业型文化。 对于中高层人员，人格特质和学习能力更为重要；对于普通的员工，由于公司有完整的培训体系，新人可以很快熟悉业务。在中华英才网，新人入职有十天的培训期，培训内容主要包括两个方面：以提升能力和熟悉业务为目标的知识、技能培训；为员工指明工作方向、工作风格和工作大标准的企业文化培训。想要让培训真正为企业、为员工创造价值，企业文化培训和技能培训缺一不可。此外，培训的方法也是重要一环，我们主要采用的是案例式培训、体验式培训方法。 有两个关键点供大家参考：一个是利益共享，员工激励不谈利益是不现实的，在中华英才网，核心员工、骨干员工都拥有公司的股份或股票期权。公司计划在2007年上市，上市成功后员工将拥有很大的利益，此前全国最大招聘网站美国MONSTER入股中华英才网更增强了员工的信心； 二是权利与责任的匹配，物质激励是基础，员工还需要发挥才能的空间，需要自主权，给予相应的责任和权利是对员工最大的信任，也是最大的激励。 一方面要在平时的招募和培训时就要“高两格”，有意识地储备和培养一些具有管理潜质的员工，而不能仅仅注重专业能力；另一方面要为专业能力突出的员工构建职业发展通道，防止不具备领导管理能力的专业人才流失。晋升的问题？ 内部还是外部呢？还是内外结合呢？ 职务＋职称的晋升渠道 企业的人力资源管理系统要随着企业的发展和战略的调整及时进行蜕变，也就是说，企业的人力资源管理系统要与战略协同、要与企业的发展协同。快速成长的企业，不仅外部的竞争环境和客户价值主张发生变化对企业的人力资源管理系统提出挑战，同时企业内部的失衡也会给企业的人力资源管理系统带来挑战，各种变化和差异都会导致原有的人力资源管理系统的失效。如果变革不及时，会严重制约企业的成长。与战略的协同表现在横纵两个方向，人力资源选、训、考、用、留等各个模块要成为战略落地的有力支撑，同时相互之间也要保持协调与同步，人力资源要发挥应有的价值，必须是体系化运作。 快速发展期的企业要想推行"长板凳"计划，在人力资源规划上必须要抓住两点：一是保持人员10%～20%的富余率；二是"人才选拔标准要高两格". 柳传志在总结联想成长经验认为，企业成长中必须承认，多数人是有限理性追求经济回报的，而且最好大家都认为这样合理，我们务必确保有优秀业绩表现的获得合理薪酬。 万邦船务董事局主席曹慰德，在谈到这个问题时认为，调节个人利益和定位是他在公司快速成长中的必须做的三件事之一 快速增长的企业，薪酬设计一定要注意三点，一是，要以解决当前问题为主，对未来思考要留有余地，因为组织发展形势还处于不断变动中，薪酬的适应性非常重要，调整周期可以缩短一些，但是困难在于，如何避免员工感觉"朝令夕改"缺乏稳定性安全感；二是，薪酬组合要科学合理，符合成长性特点，薪酬的"刚性不可逆"特点，业务块奖励部分要适度高点，有必要考虑留一些比例作为长期激励，职能块和业务块高低关系一定理顺；三是，考核指标的目标值确定一定要多下工夫，防止变动中缺乏科学的历史参照数据，导致考核结果容易偏差过大，使得价值评价失真。 关键是要通过逐步建立制度化的组织和人事机制安排 组织-人事-薪酬-考核"四位一体贯通设计法非常值得借鉴采用。该管理工具包括的核心理念是"战略牵引，动态规划"，五个关键原则是"一，业务稳定第一；二，人事避免大地震；三，公司有限让利，逐步分权；四，变革本身要体现并强化文化价值观；五，为长期的制度化奠定基础" 探究核心竞争力的培养和形成，指引共同远景，分解职能战略和实施时间表，完成系统的战略规划与设计―――注重战略规划，人力资源战略规划，加强对人力资源战略的修改和完善。 快速增长的企业必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。 　　一方面，快速发展中，职业经理人人员来源往往多元化，各种团队之间行为特点、职业习惯和管理风格差异显著，在稳定期来临前，文化变革与融合成为重要工作之一，要切实在企业主流文化层面建立并发育出强势的公司文化，塑造新文化，改造各个圈子的亚文化。 另一方面，化解职业经理人团队和创业元老之间的文化冲突，恐怕也是不可回避的难题。 快速成长企业必须要从公司理念层面和人力资源机制层面解决文化变革和融合的烦恼问题。 留住人的几个重要方面 学习和成长、挑战和责任、积极正面的同事关系、工作生活平衡、报酬和尊重是吸引人才的几大要素