高绩效管理模式运行的第三步就是绩效考核。在这个阶段，各级主管会根据收集到的资料、信息和数据，对下属的目标完成情况，按照第一步达成的评分标准进行评分。并在评分的过程中与下属进行沟通并对评分结果达成共识。 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪……”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧……”。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕?马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种刺激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。 绩效考核本身不是目的，是为了而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。但考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核。实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制，特别是许多被评价者不愿接受考核，他们担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候。有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。在绩效评定中，评定者往往是评定结果可行性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在以下一些心理干扰，影响评定的质量： 晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。 宽松、苛刻、折中倾向。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；苛刻倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。折中倾向是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。 成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响，往往以自己的能力和好恶作为标准来评价。 要想彻底消除以上这些考核过程中的偏差，最有效的办法就是要按照事先确定的考核标准进行考核。就是我们常说的“没有标准就没有考核”。这些记得有一次，笔者受命对一家企业的管理人员进行绩效考核培训。在培训的过程中我为了让他们以一种切身感受的方式学习到绩效考核的要点。我为他们设计了一个游戏，为了能清楚地说明道理，现将这个简单的小游戏照录如下：先将全场30多人分成了5组，每组成员选举一名组长。然后，每人那出一张空白的A4纸，在纸上用正楷写下这么一句话“我爱厂如家，我快乐学习，我学习快乐！”，接着，由每小组的组长为各个组员的字打分（百分制），并将分数写在这一句话的正下方。这些工作做完后，我让每小组再次在本组内选择一个大家认为最公正的人，由他再次为本小组所有人的字再一次评分，并把分数写在刚才的组长所写的分数的正下方。这群很可爱的学员完全按照游戏规则做了。结果大家都知道了。组长自然而然为各个组员评了不同的分，每组公正人也为其所在的小组的每个人给出了不同的评分。并且组长的评分自然而然也与公正人的评定有所不同。接着我引导他们一起去发撅这些不同产生的原因。 我问其中的一个组长，“你为什么给不同的人评不同的分数？”答曰：态度，态度决定一切，谁态度好，谁的分数就高。另一个组长的答案是谁写的工整分数就高。还有的组长的答案是没有标准，谁的字看得顺眼，谁的分数就高。等等莫终一是。然后，我们一起来讨论怎么样才能做到公平、公开、公正。经过一阵子的讨论我们得出一个结论“标准，没有标准就没有考核！” 其实，绩效考核要做到公平、公正、公开，就必须有考核的标准。那么标准应该怎么定呢？考核标准的重心还是在考核指标上，那么考核指标该怎么制定呢？以下是笔者的一点粗浅认识： 首先，指标来源于企业战略的分解。有一次，上海某医药公司的总经理问我“考核医药销售代表，应该重点考核他开发的医院的数量还是重点考核他们每家医院的利润贡献呢？”要怎么回答这个问题呢？我告诉他，要看你的企业战略是什么，如果企业战略是扩大市场份额，那么绩效考核的重点当然是开发的医院的数量，如果企业战略是深挖每一家医院的销售潜力，那么考核的重点当然是每家医院的利润。 其次，考核的指标来源与目的，岗位设置的目的。举一个简单的例子，警察的目的是什么呢？如果警察的目的是破案，那么考核警察的指标就会是破案的数量。如果真这么做了，那么结果可能就是很可怕的—警察和罪犯勾结，警察破了很多案子，考核分数很高，社会治安却很差。反过来，如果警察的目的是维护社会治安，那么考核警察的主要指标就会是案发率，这样警察就会努力控制案件发生的数量，将警察的考核结果直接和社会治安的水平联系起来。 最后，考核的指标来源于企业的各项制度。我们都知道企业的目的是盈利，可是前提是必须遵守法律、法规，否则结果可能像美国的安然事件一样。同样在企业中我们对员工的要求，最重要的一条就是遵守企业的各项规章制度。比如说安全方面的规章制度，如果不能严格的遵守，其结果最终是非常吓人的。记得前一阵子北方某省发生较大的煤矿瓦斯爆炸，死亡人数达50多人，最终事故调查报告的结论就是没有按照安全规程作业。所以对企业的各项规章制度的遵守也是我们考核指标来源的一个重要方面 摘自宋劝其老师新书《高绩效管理的五项修炼》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。