2011年-台湾刘成熙老师-精品课程--MTP 综合管理能力提升训练台湾刘成熙老师 前 言：本企划书是针对贵公司的中高层干部提升管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对企业的发展带来一定的帮助。本案经深圳麦金士企业管理咨询有限公司对贵司做初步评估了解之信息，拟订本培训规划书，以为施行之依据。希望双方进一步确认详细细节。本培训案规划的重点与流程：随着科技不断地发展，工作型态的改变，哈佛大学McClelland 教授对卓越的工作者做一研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一条件。他找出了一些因素，例 如：态度、认知，及个人特质等，称之为『职能』，管理职能通常被界定为「对管理 工作的胜任程度」或「具有工作必要的知识、技能、态度与个人特质」。其具体的定义：管理人员为扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标的功能，所展现的行为顺序或次序的能力，可定义一个人所具有的潜在特质，此特质与工作所担负的职务有关，更可了解预期或实际反应、及影响行为与绩效的表现，与工作绩效具有密切相关，可藉由可接受的标准加以衡量，并可以经由训练与发展来加以增强。由于所持的观点不同，对管理职能的定义也不同。本提案针对「功能研究法」来阐述管理职能的三大构面：1.专业技能 (Technical Skill)对某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧的专业事务处理的能力。以基层主管能力需求为主。2.人际技能 (Human Skill)指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系与协调、合作的团队精神的技能，亦需要熟悉别人的看法与理念。中阶主管之职能以此为主。3.概念技能(Conceptual Skill)管理者应该能够以企业整体的观点，认清组织中各项功能之相互依存和互动的关系，并体认各种影响因素，观察出企业与外界的关系。故重点在于经营、统合分析及决策能力。因此在培育或选拔高阶主管时，应特别重视之。本培训案规划的内容：MTP（英文全称Management Training Program） 原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，我们认为一套合格的“管理才能训练计划”至少必须能针对以下几项中，高层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高。职能要求（工作知识及相关技能）定义：指对管理职能，管理者角色的认知程度，管理知识的掌握程度，管理职责的胜任程度。愿景实践定义：在日常决策及行动上都能展现企业理念及推动愿景的实践。成果导向定义：有效管理工作及时间；订定SMART(具体、可衡量、可达成、务实且有时间性)的目标，并能排除各种障碍，整合规划资源，在预算及时间内，达成或超出目标，并对任务的完成及结果负责。赋能与授权定义：将工作任务及决策权交付给适当的人员，运用适当的人际关系及方法，促进他人知识与能力的发展；提供及时和建设性的回馈与指导，以协助他人达成目标发挥其专长与潜力，使组织及个人的工作效率和效能发挥至最大。领导统驭定义：展现出符合公司价值、理念之管理领导风格；运用适当的人际关系及方法来激励并引导他人；且根据不同任务、情境和对象调整其行为，以达成企业或工作目标。塑造成功团队定义：与工作小组或是正式报告体系以外人员共同完成组织目标；用行动表达对他人的需求或是贡献的尊重；对共识的达成做出贡献，并接受共识结果；让自己的目标附属在组织或小组的目标之下。沟通与协调定义：运用适当的技巧，与各级同仁建立正面且积极的工作关系。针对个人或是团体，均能有效地表达自己的想法，并根据沟通对象的背景、特质及需求调整语言及沟通方式。决策能力定义：了解任务，认清环境，掌握资源，适时采取有效行动，达成团队目标，创造公司最大效益。判断、分析与解决问题定义：取得相关信息，并从中辨识关键论点，问题与机会；比较来源不同的数据之后，才做出结论；根据逻辑推论及可能产生的结果，拟订各种可行方案并采取相应的行动。针对以上的要求，我们将课程设计为八个单元，于第一个单元，我们将由经营的挑战导出管营绩效的要求，展开目标与方针等管理的机能，第三个单元，我们将说明工作管理的五大循环，并重点论述计划与控制的流程与内容，第四个单元，我们将论述职务的分配与授权的方式，而将工作管理的部分做整体的总结，第五个单元，我们将论述管理者的重要能力—领导力，并适当加入权变的观点，使管理者能够因时因人制宜的带人带心，第六个单元，我们将经由阐述绩效评估与面谈技巧，进而说明绩效发展计划，即部属培育计划与员工激励策略，第七个单元，我们将以团队建设为主轴，论述组织冲突的不可避免性，以及沟通协调技巧的重要性，并落实至员工咨商辅导作为结束，第八个单元，我们将强化管理者的应变技巧，即问题分析与解决以及决策的能力，为面对更严峻的挑战做万全的准备。我们一直希望能够有一套适合中国人的特色的管理课程；因此我们根据MTP课程的精神与精髓，再参考多年来在企业实务操作与辅导的经验，将这些经验改写为适当的个案，因此而发展出以上这套的训练计划，推出后深获各界好评，曾为数十家企业，全部或部分采用，具体请见课程大纲（参阅附件一）；对于课程内容，麦金士企管将通过问卷（参见另一附件）调查,结合贵司要求予以确定课程时数。课后计划以论文撰写配合演示发表进行学习层次的调查，衡量受训者于训练内容有关原理及据分析与衡量等，则因所须数据及样本较多，不在本次项目范围之内，如蒙承接 贵公司年度计划，将可进行此层次的评估。课时分配及学习效果确保方案如下两表：序号训练课程名称时间1认知管理—管理者的定位与职责2愿景实践—管理机能的展开3工作管理－计划与控制4工作管理－分工与授权5透视领导5绩效发展—部属培育与激励7建立高效团队－冲突管理与沟通协调8管理技能强化－问题分析与决策质量 课程大纲 第一单元：认知管理—管理者的定位与职责 一.引言解决问题？或换问题？新思考水平——经营的眼光复杂的问题没有简单的答案错的问题没有对的答案KCAB的循环讲授法案例研讨互动问答二.管理的环境分析 经营的挑战本质：定位(positioning)挑战：竞争(competition)趋势：全球化(globalization)行动战略建议：经营调准与管理升级结构设计组织与文化管理模式运作系统高层行动战略建议：学习、控管、增强讲授法案例研讨小组讨论小组发表 三.管理的基础与原则. 1.管理者的基本思维2.管理的基础3.组织管理的原则 组织的意义与功能 指挥系统的统一 管理幅度适中 职务的认知讲授法案例研讨小组讨论实务演练 四.管理者的角色与职责 管理者的定位及任务管理的四大构面及工作管理者的信念与操守建立管理的标准重新定义管理者与企业的关系 重新定义管理者与部属的关系 管理与经营的融合讲授法案例研讨小组讨论小组发表 第二单元：愿景实践—管理机能的展开 一.策略与绩效管理鸟瞰 瞻前：沟通整合年度、部门目标顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈企业使命与愿景之理清讲授法案例研讨 二.结合策略与绩效管理 组织营运目标VS组织使命/愿景/价值部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容个人业务/工作目标VS个人职务说明目标管理的含意与价值实施目标管理的前提条件企业实施目标管理成败分析目标管理实施的主要效益讲授法案例研讨实务演练 三.目标的设定与分解 提出目标的动机目标的设定 什么是目标？它包含哪些核心内容？目标的来源，常见来源有哪些？目标设定五大步骤与程序目标设定的要件及重点目标设定具体化、定量化方法关于目标衡量标准讨论制定目标完成行动计划之步骤设定合理目标的基础工作目标确定的一般步骤如何针对不同职位进行目标分解目标分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior） 目标设定的窍门及需要注意避免的问题目标展开的环境因素与限制条件整体目标体系化彻底化目标之整理、格式及体系 汇整各种最适当的方案成为最适计划 讲授法案例研讨实务演练游戏活动 四.绩效管理与考核 绩效管理的新思维与基本概念4R绩效考核的意义、目的与用途绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系绩效管理过程中的重点问题绩效指标如何与激励挂钩绩效考核系统发展目标与预算导向的绩效考核绩效考核的关键因素KPI,KPD,KPO绩效评估指针范例部门绩效个人绩效如何规避绩效考核中的陷阱？部门绩效考核的步骤个人绩效考核的步骤绩效考核产生偏差的原因分析 讲授法案例研讨角色扮演实务演练五.执行目标管理与考核 目标的执行日常管理目标达成管理与评估绩效评估评估的一般步骤和流程 如何将评估与公司考核制度相结合绩效评估的级别与评估结果分布绩效考核面谈考核面谈目的考核面谈的具体目的考核面谈十项原则绩效考核面谈过程准备阶段面谈中面谈应对策略面谈检查表衡量考核面谈的效果员工对绩效考核的常见态度绩效考核应注意的方面绩效考核中应当避免的情况激励认识员工个性的差异与员工激励艺术正规的激励非正规的激励 回馈如何积极地倾听回馈的两种类型四种发问的类型绩效改进面谈与后续追踪如何辅导员工个人绩效发展？修正目标评估之后：绩效提高计划绩效管理的培训计划整年绩效不满意的结果处理讲授法案例研讨小组讨论小组发表实务演练 第三单元：工作管理－计划与控制 一、管理趋势—策略性经营制度 策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始， 必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标， 中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 讲授法 二、工作管理五大循环 计划 职务分配 指令下达 控制 协调 讲授法 三、.工作计划 计划的重要性提供正确的方向提供准备的参考提供执行的依据提供控管的要点提供评估的标准计划的三个特性：前瞻性 决策性目标导向性 订定计划应注意的事项要能配合上级主管的目标、方针要能实现自己部门的任务要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准计划的程序Step1确认目的：Step2把握真实的现况 收集情报的方法与技巧事实与意见的差异运用5W2H将问题明确化资料的分析与整理 Step3设定工作目标 Step4制订工作计划执行方案 确认目标达成之手段与步骤运用6W3H方式明确任务职掌分配掌握成功关键要素，作成推动方案考虑相关人员的期待与心理状况明订时程表与管制计划事先排除阻碍计划推动之因素(Empower)预先规划应变计划以确保弹性Step5落实执行全力以赴，以身作则内外资源的取得与运用追踪与调整Step6检讨与结案成果检讨与回馈标准化/改善对策下期工作计划工作计划执行表讲授法案例研讨小组讨论小组发表实务演练游戏活动 四、控制 何谓控制比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。检视计划和其实行的过程之偏差。控制的必要性控制的原则建立标准掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。做到防范未然与防微杜渐 控制的适中原则讲授法案例研讨小组讨论小组发表 五、时间管理 认识时间管理时间性格分析管理人员时间管理的特点 你能支配自己的时间吗 认识时间管理时间管理的正确态度生涯、角色与时间管理正向法则—善用时间时机管理时间的替代法则时间的ABC管理专注与同时时间管理三步曲时间规划的工具了解您的“生产率周期” 时间管理的四象限法则 时间管理的20/80原则 活用零碎时间如何培增时间反面论证—克服误区找出时间的小偷 浪费时间的心魔最常出现的时间杀手不懂拒绝 不速之客习惯拖延 电话干扰 文件满桌 无效会议拒绝的艺术如何克服拖延习惯提高工作效率如何增加建设性时间讲授法案例研讨小组讨论小组发表 第四单元：工作管理－分工与授权 一、管理思维的转变管理职权的性质职权与职责的平衡职权与权力的责任分工与专业化的目标 分工与专业化的工作设计和任务专业化 控制的幅度 分工与专业化的分权与集权 分工与专业化的委派 分工与专业化的直线与辅助关系原则 讲授法案例研讨 二．管理者从控制者转变为支持者 授权对组织的意义授权的六项要件授权的内涵与准则合理的分权与有效的授权重心下移 授权管理 分层联动 重在分工授权的要点领导者应尽可能授权的工作 领导者不应当授权的工作授权的层次授权的要点与模式主管决定授权项目 清楚界定员工的职权利授权后，员工承担的责任 讲授法案例研讨实务演练 三．如何进行有效授权 有效授权八个指导原则确保受权者有能力承担提供必要的训练与资源明确说明对受权者期望结果确保受权者知道绩效衡量指标透过会议报告控制进度监督进展大胆放手,出问题立即纠正需要介入时及时介入(收权)视情况奖励,赋予更大权力授权的要点与流程授权工作的展开目标设定 结果预测 沟通与派任 改善与回馈操控型授权的方式与作法教练型授权的方式与作法顾问型授权的方式与作法协调型授权的方式与作法不充分授权的几种具体情况 讲授法案例研讨小组讨论小组发表实务演练游戏活动 四．控制授权 控制活动的设计与实施，控制政策的建立 实施与这些政策相符的控制程序 确认控制政策被遵从行为控制实体控制如何跟进授权？何时收回授权？避免收回授权 讲授法案例研讨角色扮演实务演练 第五单元：透视领导-情景领导 一、透视领导领导者图像领导与管理的差别艺术 领导是一个影响的过程领导者应具备何种能力 领导角色的变迁从企业生命看领导功过 新型领导的角色转变讲授法小组讨论小组发表角色扮演游戏活动二、领导的魅力来源 自信 坚定的愿景叙述愿景的能力 追求愿景的强烈决心彻底了解自己的天赋专长且善用领导特质领导远见(Purpose) 领导热情(Passion)自我定位(Place) 优先级(Priority)人才经营(People) 领导权力(Power)讲授法小组讨论小组发表 三、领导者的权力来源 五种权力基础 权力的运用技术：权术影响权术选择的权变因素领导者的绩效影响领导绩效的三个因素领导者的功能：指挥、控制、计划、组织讲授法案例研讨小组讨论小组发表 四、领导权变——情景领导 如何影响部属绩效领导作风管理者所表现出的行为 基本领导作风--职责与关系行为影响力产生的原因实施影响力的方式与过程搭建工作平台职位、工作、活动的细分员工状态的评估标准准备度——工作能力与意愿的分析员工状态的定义与分类员工状态之动态关系员工状态的评估方法及工具案例分析领导者的应有行为领导模式理论——情境理论情境领导模式之运用地位权力与个人权力 跟随者的知觉权力与领导作风作风与准备度之配合工作行为与关系行为的分析领导风格分析领导风格与被领导者状态的对应分析权力基础与相对应的领导风格分析实施领导的3个步骤如何提升员工绩效 情境领导应培养人才具体的做法奖赏与惩罚员工状态退化循环模式 员工状态发展循环模式 分析两种循环模式，有效提升员工绩效讲授法案例研讨小组讨论小组发表角色扮演 五、运用情景领导提升员工绩效 与跟随者建立伙伴关系建立伙伴关系的步骤建立伙伴关系的关键如何有效解决分歧情景领导与员工绩效员工状态发展循环模式员工状态退化循环模式分析两种循环模式，有效提升员工绩效 实战模拟训练情景领导下的领导风格运用指导与分派提问与倾听激励与反馈授权与控制案例模拟演练讲授法案例研讨小组讨论情景模拟 第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理 一、建立高绩效团队建立团队的5PS团队的种类与特性建立高效团队的步骤团队形成的阶段与策略运用如何成功走过团队发展的各阶段建立有效团队的关键要素有效团队管理的十二项特征团队共识的凝聚与整合塑造共同的愿景强化团队成员价值观的认同强化组织成员共识提升团队运作共识、默契与习惯提高个人及组织团队的行动力消除团队的杀手.创造力与团队的效能精神注入企业文化 讲授法小组讨论小组发表实务演练角色扮演 二、沟通对组织的重要性 组织运作要义沟通能力强的人更善于管理; 成功企业经理人的三大能力沟通协调信任新经济时代的信任建立改变的循环对沟通能力的正确观念与心态讲授法小组讨论小组发表 三、沟通的意义，障碍和原则 沟通的基本技巧倾听的艺术语言表达的技巧非语言表达的技巧超语言表达的技巧回馈的方式同理心的运用尊重的遣辞用语有效沟通的模式理性沟通的习惯建立非理性沟通的省思客观周延且正向思维的沟通习惯沟通的角色与方式上对下的沟通—教导与激励下对上的沟通--报告与建议的技巧陈述意见、抱怨与批评除非上司想听，否则不要说勿原封不动呈送主管将信息消化整理,重点摘要分析问题,思考解决之道提出具体建议,非问如何处理平行的沟通--- 会议与协调对外的沟通应对进退的沟通抱怨处理的艺术建立双赢的互动讲授法小组讨论小组发表实务演练角色扮演 四、跨部门沟通的要点 认识跨部门沟通跨部门沟通的意义和方式跨部门沟通的方式，障碍和原则尊重和欣赏自我与自我满足； 人希望透过别人的赞赏以满足自己； 尊重人，欣赏人是沟通的决窍正确评价自己和别人你能真心的欣赏其它部门的同仁吗？ 换位思考其实谁都有理双赢思维换位思考是主管的主要能力之一知己知彼经理人看专业知识 经理人看专业知识和专业以外的知识 了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要企业内调换岗位的重要性 讲授法小组讨论小组发表实务演练角色扮演 五、跨部门沟通的关键技巧 跨部门沟通的问题根源对于结果的预期不同被动等待讯息相互排挤的工作要求上情无法下达，下情无法上达部门权限之间交叉地带的事该不该管？有效的进行跨部门沟通的五大重点强化全局视野选择适当的沟通方式运用对方的思考逻辑尊重他人的主导权争取高层的支持管理沟通的五大能力知道沟通管道的能力知道沟通结构的能力掌握策略关键点的能力长期而全面布建关键点的能力总体关系管理的能力 讲授法小组讨论小组发表实务演练 六、组织行为与冲突管理 冲突管理的意涵冲突的形成冲突处理的策略冲突管理的行动准则冲突管理应避免的想法冲突的影响与作用协商解决冲突的策略与过程协商的定义 分配协商与整合协商协商区域 协商过程第三者协商 讲授法案例研讨小组讨论小组发表实务演练 第七单元：员工激励与部属培育 一、绩效评估与面谈技巧绩效评估系统的构建绩效评估的过程与方法绩效评估过程中反馈/辅导认识绩效面谈绩效面谈的难点苗 绩效面谈的进行步骤绩效面谈主管的定位 绩效面谈的事前准备绩效评估与个人发展计划 讲授法角色扮演实务演练 二、员工激励技巧 主管用人的课题赢家用人之道自我启发的重要性了解激励与激励他人部属的需求分析部属的个性分析部属的情绪掌握部属的心态分析正面激励部属的要点激励的程序与障碍有效的激励技巧组织激励的要点工作激励的要点管理的机能性激励激励管理的特性与功能 讲授法 实务演练角色扮演案例研讨 三、部属培育的基本原则 部属培育的重要性与主管的职责培育部属的时机与特性。事前原则重要性原则错误原则系统化原则成年人学习的原理成人学习的动机成人学习的心态成人学习的有效方法 成人学习的思维分析对症下药部属学习需求的掌握组织成长的需求分析工作职务的需求分析个人成长的需求分析掌握成长需求步骤掌握需求的手法 讲授法小组讨论小组发表 四、部属培育的要点与步骤 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SDOJT原则OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。示范，由指导者或示范人员亲身操作。操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。部属培育的基本步骤明示培育目标→OJT的基本理念的建构掌握培育的要点→如何实施OJT面谈制定训练计划→如何拟订OJT训练计划训练的实施→如何做好工作教导成果的评估→OJT的推动与效果的评估部属的职涯发展与指导重点部属培育的成功关键讲授法小组讨论小组发表实务演练角色扮演游戏活动 五、部属培育的组织价值 三大结合与公司策略计划结合与公司组织变革结合与公司核心竞争力结合三大价值提供顾客价值塑造员工价值创造组织价值案例分享与回馈讲授法案例研讨 第八单元：管理技能强化－问题分析与决策质量 一：面对问题的心理建设最适的行为规范处理问题的基本原则处理问题的基本动作处理问题的基本要领最坏的心理准备一个最坏的时代，也是一个最好的时代工作必然存在问题，问题必须面对困难主管不能讲困难，只能动脑筋想办法最佳的应对模式不能只靠一个人，要靠大家一起来灵感运气不可侍，真刀真枪真功夫健康检查好预防，项目管理才有效 讲授法实务演练 二：问题意识与问题解决 何谓问题现象并不是问题假设并不是结论让假设成为结论的唯一要素—证据问题的型态四种问题类型目标型问题的特性与分析改善型问题的特性与分析例行型问题的特性与分析急迫型问题的特性与分析问题意识培养解决问题应具备的基本技巧解决问题的能力盘点创意与解决问题的关联问题分析与决策的共通模式引导问题意识创造改善空间培养观察力发掘问题之所在 讲授法游戏活动 三：现状评估与问题确认 如何掌握信息如何将问题具体化如何运用5W2H描述问题脑力激荡法如何运用KJ法运用的原则与效用管理常用图表分析（数据表述法）讲述团队讨论 四：问题原因分析 问题冰山问题原因的追根究底问题的核心原因探究常见的问题分析八种工具真因确认的四种工具与方法讲述团队实作 五：问题分解决方案拟订 解决问题的基本思考常用的问题解决方法以创意来拟定解决方案创意原理与案例示范创意联想法的应用统摄模拟法的应用特性列举法的应用树状思考法的应用目标倒推法的应用讲述团队实作 六：决策的选定与行动预估、执行、检讨 决策的工具运用决策的可行性分析决策的具体化决策潜伏问题的分析预估行动将遇的障碍问题解决的三事作为建立问题分析与决策的良性循环如何断定决策实施成效执行检查表建立建立执行成效偏失防范机制决策执行调整的方法讲述案例分享团队实作 七：管理优势塑造——决策质量 决策过程之关键因素决策陷阱培养决策能力决策赢家的特质讲述案例说明 八：解决问题的管理技巧凝聚共识责任担当倡导培训激励士气跟催督导绩效落实讲述案例说明 精彩见证-台湾刘成熙老师本课程最受欢迎授课企业（部分选录）序号 公司名称上课次数1富士康科技集团2004-2009年（深圳/烟台/武汉/中山/上海/昆山累计五十梯次）2谱诚科技（深圳）有限公司 7天版7天3深圳联合船舶代理有限公司1天4德爱电子（深圳）有限公司2天5深超光电（深圳）有限公司2天6深圳质量检测研究院（3天版）3天，2个梯次7裕同集团（7天版）7天8株洲南车时代股份有限公司2天9北京中钞2天10长春万源金德2天11浙江华友钴业股份有限公司1天12深圳LN科技2天13群光实业（武汉）有限公司2天14冠卓顾问公司公开课2天15裕同集团北区2天16中粮集团黄海粮油工业（山东）有限公司2天17深信服科技有限公司1天18北京网尚文化传播有限公司（4天版）4天19贝迪(中国)有限公司2天20裕同集团三河公司2天21贝迪(中国)有限公司2天22株洲南车时代电气有限公司3天23昆山龙腾光电有限公司2天24福建移动公司2天25福建移动南平公司3天 本课程还在不断增加中。。。。。。 讲师：刘成熙 （台湾） 助理：曾令华 1966年5月5日出生台北学历：政治大学法律系毕业，MBA经历与现职台湾大英法律事务所所长欧亚法律事务所合伙律师雍华国际电子有限公司CEO春达国际股份有限公司总经理台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学等总裁研修班讲师 演讲与授课专题1.企业中高层经营管理课程系列：企业策略规划与战略管理年度经营目标与策略规划企业战略管理与执行技巧高效执行力永续领先中高层主管MTP系列领导力提升魅力领导与统御艺术领导变革与创新之道企业变革与创新管理高绩效团队建设高效人士7个习惯创新思维问题分析与解决方法教练技术2.通用管理技能课程系列：职业化塑造高效职场沟通跨部门沟通技巧冲突管理商务演讲与呈现技巧高效时间管理情绪与压力管理双赢商务谈判技巧高效团队与执行力3.人力资源管理系列：非人力资源经理人的人力资源管理招聘与面试实务技巧内部讲师TTT培训（中高阶）目标管理与绩效考核双赢绩效面谈技巧部属培育与辅导技巧部署培育与在职OJT 绩效管理实务培训课程开发与设计KPI制定与推行技巧 4.营销管理与客服服务系列 市场营销与销售技巧高端客户营销心理学优势商务谈判技巧大客户销售技巧高端客户开发与维护顾问式销售技巧高端营销与沟通技巧高端客户营销与沟通客户服务与抱怨处理呼叫中心客户服务5.金融体系课程系列网点管理与主动服务营销（台湾刘成熙老师）银行高端客户开发与维护（台湾刘成熙老师）银行顾问式销售技巧（台湾刘成熙老师）银行客户关系管理（台湾刘成熙老师）银行客户投诉抱怨处理技巧（台湾刘成熙老师）银行网点情境沟通艺术研习（台湾刘成熙老师）银行网点主任综合技能提升（台湾刘成熙老师）银行五星级客户服务技巧（台湾刘成熙老师）银行支行行长管理素质提升训练（3天版）（台湾刘成熙老师）銀行-高绩效团队建设（台湾刘成熙老师）銀行個人客戶經理商务谈判技巧研（台湾刘成熙老师）私人财富管理高端营销与沟通技巧 （台湾刘成熙老师） 授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。 讲师风格；透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 客户点评：两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业（如富士康、中石化、中国电信、富士康科技集团等上千家企业）及学员的认可和好评。 主要专长与经验：企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合企业危机公关、谈判策略拟定与规划领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，财务及税务规划、企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。 刘老师曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战经验，7年管理咨询与培训经验。在咨询辅导方面对各类企业的组织架构设计及组织的运作企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定，都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。在培训方面MTP、领导力、执行力、客户服务、谈判技巧、大客户销售技巧、问题分析与决策、企业战略管理与策略规划等等中高端课程为主刘老师授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。 服务客户及授课企业： 服务客户及授课企业：电子高科技行业：富士康科技集团（深圳、上海、北京、烟台、太原、晋城、杭州、苏州、武汉）汉达集团/昆达集团/顺达/光宝集团/康佳集团股份有限公司/深圳华为技术服务有限公司/万达利集团有限公司斯比泰电子（深圳）有限公司/深圳市腾讯计算机系统有限公司/爱默生网络能源有限公司/北京松下/德赛电子集团有限公司/奇美电子股份有限公司/步步高电子/厦门TDK有限公司/深圳世强电讯/浙江盾安机电科技有限公司/深圳雨尔科技股份有限公司/盛凌实业（深圳）有限公司/普诚科技（深圳）有限公司/顺德科威电子厂/傲天信息技术(深圳)有限公司/深圳天音通信发展有限公司/深圳中电投资股份有限公司/深圳振华富电子有限公司/建兴光电广州有限公司/西子浮信科技有限公司/日东电子（深圳）有限公司/鑫茂科技（深圳）有限公司/中航信息技术股份有限公司/德之杰电子（深圳）有限公司/东莞富华电子有限公司/中国长城计算机集团有限公司/力野精密工业（深圳）有限公司/深信服科技有限公司/软通动力深圳分公司/兄弟工业（深圳）有限公司/德赛集团-蓝微电子/上海璨宇光电有限公司/亚源科技股份有限公司 制造业（家电/重型机械设备等等）：聚友实业（集团）有限公司/美的集团/裕同集团/贝迪(中国)有限公司/广东科龙电器股份有限公司/河南省新飞电器企业集团/艾美特电器/湖南省三一重工股份有限公司/重庆银钢企业集团/野宝车料工业（深圳）有限公司/杭州西子奥的斯电梯有限公司/佛山市惠泉建陶有限公司/志高空调/广东东菱凱琴集團/南车集团/ 佛山澳美铝业有限公司/上海欣荣实业/浙江华友钴业股份有限公司/江苏牧羊集团/诺而达热交换器(中山)有限公司/重庆拉法基水泥/兄弟工业深圳有限公司/美的厨具/四川长虹电器股份有限公司/东芝家用电器佛山公司/霍高文建筑系统（广州）有限公司/上海电气电站设备有限公司/西安陕鼓动力股份有限公司/ 美的集团环境电器事业部/佛山正大机电配套有限公司/浙江盾安机电科技有限公司惠浦电子（深圳）有限公司/阿克苏诺贝尔涂料(廊坊)有限公司/浙江华大股份有限公司 汽车行业：附件东南汽车/上海一汽集团/上海通用汽车/上海通用汽车金融有限公司/北京万源金德汽车密封制品有限公司/长春一汽集团/上海世博会上汽集团-通用汽车馆/中国一汽集团 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