企业危机管理：策略决定成败 曹树田 几年前，当中国互联网媒体还没有迅速发展起来之前，当中国企业还没有全面受到“入世”考验前，危机管理还只是时髦而不实用的西方管理学名词之一。时至今天，危机管理已经成为优秀企业的“必修课”(对某些企业或某些领域而言，还只是“选修课”)。然而由于中国市场环境、舆论环境等因素的不同，把企业危机事件一次性成功处理好，决非单凭某几个人的智慧或套用西方危机管理学科理论就行。中国企业的危机事件处理，特别关键的是需要找到有针对性、科学的策略作为指引，没有正确的策略，危机处理很容易失败。 举几个案例，2004年，巨能公司在没有拿到卫生部的检测----证明双氧水无毒的情况下，企业单方面在北京召开了新闻发布会，后来踏上了“不归路”。从2005年到2006年，宝洁公司的SK-Ⅱ品牌产品依然没有走出自证清白的路线，采取了错误的危机管理策略，危机朝着无限扩大的方向。其实道理很简单，危机事件发生期间，无论企业是清白与否，自己的话已经变得基本难被外界信任。但只要企业是清白的，掌握一定的策略，却可以在同样的情况下轻松解决危机事件。 我们再看相似的另外一个案例，2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。国内一些大型超市也迅速做出反应，将雅士利中老年奶粉下架。 2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。 我们可以从危机管理的角度肯定雅士利的反应速度和应对策略，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于一洗清白，这些做法要比作为前车之鉴的其他问题企业好得多。显然，如果企业一个劲的自证清白，而不是采用依靠主管来“解铃”的策略，那么危机势必将蔓延和扩大。成败之差别，完全在于策略。 其实，“策略决定胜负”的规律，古今中外被广泛验证。田忌赛马的故事大家都听说过，马分上中下三等，共战三局分胜负，另外齐威王的三匹马分别比田忌的三匹马都略强一点，这是基本背景。于是，田忌失败的策略是：上马对上马，中马对中马，下马对下马。而田忌在谋士孙膑的建议下，把取胜的策略变为：用自己的下等马和对方的上等马比赛，用上等马和对方的中等马比赛，用中等马和对方的下等马比赛，这样就可以在三局的竞争中获得胜利。 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他是凭什么取得如此惊人的成绩时，他说：用智慧战胜对手。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举行，山田本一又获得了世界冠军。记者再次请他谈经验，山田本一的回答仍是：用智慧战胜对手。 　　后来山田本一在他的自传中说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一座红房子；第二个标志是一棵大树；第三个标志是银行……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，等到达后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。但起初我并不懂这道理，而是把目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果跑到十几公里时就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程给吓倒了。” 危机问题往往使企业头疼不已，这是因为危机并不经常发生，企业没有足够的经验(即便有那么几次经验，而每次事件并不相同，也难说驾驭危机)；再加上每个领域每个企业每个事件都有差别，难以套用传统的书面理论，因此大多时候，企业危机处理不是实力决定胜负，不是资金决定胜负，不是速度决定胜负，“策略决定胜负”才是普遍性的规律。无论你的策略是使用不同的排列组合，还是把整体的目标进行优化分解，还是其它的方式，都需要首先要有策略意识。 值得企业主管们注意的是，应对危机事件时，策略意识有了，还要注意避免一些“伪策略”。这主要指的是有些危机管理的策略或理论，或带有主观认识的错误，或拼凑抄袭他人的观点，或简单移植“速度决定胜负”的西方观点，或仅仅是讲台上表演功夫十足的“顾问”，或在咨询费用方面比正常标准超低的形式扰乱行规，等等。这些策略一般看不出是来源于亲身经历的实际案例，也没有严谨的逻辑分析，很难与企业的实际危机情况对应上去。这很容易成为企业的毒药。当企业面临危机时，就如人得急症，是容不得忽悠、容不得耽误的。尽管说理论研究原则上可以百花齐放，但危机管理理论与实践却一定要有严谨的理论、务实的风格、扎实的作风、负责的态度。 我们希望中国企业多多研究中国式的危机管理策略，在激烈的竞争环境中，驾驭危机，持续成功。