年度培训规划的价值创造攻略

——基于价值创造的年度培训规划

（企业大学孵化专家 杨天河先生）

经济下行阶段，企业间竞争日趋激烈，更需强化企业培训工作以提升企业战斗力，进而提升企业绩效和竞争力。此时再采用传统的成本中心管理方法，非但不能强化企业战斗力，反而会挫伤企业士气，需要以全新的理念升级培训管理模式。本文从直接影响培训效果的关键环节年度培训规划着手，在分享年度培训及年度培训规划价值的基础上，探讨年度培训规划价值创造的攻略及能力提升方法。

一、年度培训的价值

以终为始思考并把握年度培训的价值，是年度培训规划的基础，也是培训管理者做好培训工作的重要前提。

1、培训的价值

培训，对一般员工而言，是提升个人能力的重要途径；对各级领导而言，是加速团队成长、打造规模领导力进而提升团队战斗力的重要手段；对企业而言，培训则是提升组织能力进而推动绩效提升的重要手段，主要体现在提升战略力和文化力上。

2、年度培训的价值

年度培训包含团队年度培训和企业年度培训两方面。前者一般由培训管理者协助各团队规划和实施，重在帮助团队领导开发完成年度计划、实现战略目标所需的关键能力及精神状态，以提升其团队战斗力；后者通则由培训管理者统筹规划，重在围绕战略目标及年度重点工作开发组织能力及精神状态，以提升企业绩效和竞争力。

综上所述，由于团队所需的关键能力实质是组织能力的一部分，因此可以得出：年度培训的价值是开发组织能力及精神状态，以提升绩效和竞争力。也就是说，年度培训主要服务于企业和团队，通过服务于企业和团队间接服务于个人，这与很多企业实施的以服务于个人、提升学员满意度为导向的人才开发是有本质区别的。

二、年度培训规划的价值

年度培训规划是由培训管理者统筹制定并经公司审核通过的年度培训工作规划方案，包含年度培训计划及年度培训管理计划两方面。其中，年度培训计划以组织能力和精神状态提升为导向，年度培训管理计划则以培训管理效果提升为导向。其价值创造逻辑如下：

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年度培训规划作为全年培训工作的统筹规划方案，是培训管理者做好全年培训管理工作的前提和关键，其价值主要体现在：

1、围绕战略及执行把握关键培训需求以提升组织绩效和竞争力

企业培训的重点实质是开发规模领导力，在评估企业战略与绩效的基础上，围绕战略决策与执行两大环节设计重点学习项目和系统的培训方案，确保“上接战略、下接绩效”，在有效提升组织能力的过程中提升企业绩效。GE领导力发展中心是这方面的标杆，其以领导力开发为核心，将专业力开发融入领导力开发过程中，从而打造规模领导力，也大幅提升了GE的绩效和竞争力。

国内很多企业在设计年度培训方案的时候，由于战略评估与绩效诊断能力相对较弱，难以把握关键培训需求，很容易落入为了培训而培训的陷阱。

2、策划重点项目转化方案并预估效果，确保项目预期效果最大化

培训不只是分析需求、配置师资、策划课程和组织培训这些常规工作，其重点在于把握重点项目，以组织能力提升为导向，以人才队伍的系统建设与管理机制的协同完善打造组织能力为手段，抓好项目转化方案的策划工作，明确项目预期效果，以便有效执行。笔者为多家企业所开展的标杆管理培训项目中，基本上都是在诊断的基础上，结合企业情况设计系统的培训辅导方案，不仅推动员工通过项目挖潜创造效益，更通过管理机制建设、四支队伍建设并将转化为绩效倍增的组织能力。

当前，由于重点项目意识不强、问题诊断能力较弱、课程体系欠缺系统研究以及讲师课程不够系统等原因，导致国内企业普遍欠缺成熟的重点项目转化的策划能力，以致培训效果欠佳。

3、诊断培训管理情况，提升培训管理能力

培训管理能力相当于培训效果放大器，培训管理能力越强，企业培训效果也更有成效，甚至以倍数效益递增。由于企业不同发展阶段，其所需重点强化的培训管理能力也有所差别，企业培训部门需要结合本单位情况制定发展战略规划，并通过年度培训管理诊断，探讨提升培训效果的具体措施以提升培训管理能力。

实际上，很多企业每年也开展年度培训管理诊断活动，但由于欠缺效果导向的思维以及过于沉迷于技术等因素，培训单位往往成为侧重于规范化建设的成本中心，其培训管理能力虽有提升，但难以起到放大器的作用，效果不明显。

4、有效配置资源，提高资源投入回报率

任何一家培训单位可供使用的资源都是有限的，如何将有限的资源投放到最有价值的关键环节以产生最大价值，是企业培训管理者制定年度培训规划时考虑的头等大事。为此，需要在推进企业健康成长的基础上，重点考虑企业短板、瓶颈和核心能力构建等需要，引进投资回报率高的项目。

实践中，很多企业因投资回报率意识不强、综合诊断与评估能力不足、对培训项目的投资回报率研究不够，难以有效配置资源。甚至不少单位配置资源时考虑的是应做而不是必做，没有以价值最大化为导向配置资源，导致大量资源的低效配置甚至浪费。

综上所述，年度培训规划是配置有限培训资源预计创造最大价值的过程，是培训管理者开展年度工作的基础工作，也是全年价值创造的关键环节，更是一名成功培训管理者必备的基础性核心能力。

三、如何提升年度培训规划的价值创造能力

1、强化效果导向意识，以价值最大化为目标统筹年度培训规划工作

在“先建设成本中心再建设利润中心”理念的误导下，很多企业采用传统的过程导向式（规范化建设）思维，耗费了企业大量培训资源，而资源利用效率却十分低下，往往将培训部门/企业大学建设为成本中心。因此，提升年度培训规划价值创造能力，首先要强化效果导向的意识，以价值最大化为目标统筹年度培训规划工作，改变传统“应做/要做”理念为“必做”和追求高投资回报理念，以有效配置有限的培训资源。

2、强化管理诊断能力，把握价值创造关键

很多企业培训管理者为传统人力资源管理人员，对战略和业务理解不深，难以把握关键培训需求。即使领导提出明确的需求，培训管理者也往往因业务理解与问题诊断能力较弱，难以把握关键问题。因而，很多企业培训管理者设计的培训方案往往缺乏针对性或深度不足，难以起到应有的作用。因此，培训管理者需要在强化效果导向意识的基础上，进一步强化战略评估、绩效诊断、问题诊断等管理诊断能力，能够梳理出价值创造的关键环节，以集中有限的资源创造最大价值。

3、强化培训转化能力，点上突破创造更多价值

培训转化包含训前策划与渲染、训中实施以及训后转化三大关键环节，是传统培训组织活动的升级，也是培训出效果的关键环节。大多企业培训往往侧重于人才培养，十分重视师资配置，将学员的现场满意度作为最重要的评估标准，培训课程结束，培训活动也基本上结束了，难以将培训转化为组织能力进而提升绩效。因此，培训管理者需要强化培训转化能力，掌握培训转化的原理、方法以及课程体系的知识，以组织能力提升为导向，抓好训前策划与渲染、训中实施以及训后转化三大环节，师资配置强调内容为王，视课程结束为培训转化新起点，重点评估培训转化为组织能力和绩效的情况，充分挖掘年度培训规划中重点项目的价值，从点上突破创造更多价值。

4、强化培训体系建设，面上保障创造更多价值

培训体系是企业培训管理工作的基础，其从面上保障着企业培训工作的效果。很多企业也十分重视培训体系建设，但往往按照规范化建设的思维将培训体系的重点放在培训制度、课程体系、内部培训讲师培养等基础性内容上。这些工作有利于培训管理工作的规范，也能一定程度提升培训价值，但作用不够明显。培训体系建设提升培训价值关键在于形成高效的年度培训规划模式、重点项目运作模式、学员甄选与学习管理模式、资源甄别模式、核心人才队伍开发模式、培训讲师队伍建设模式以及决定企业核心竞争力的学习力建设模式、文化力建设模式、创造力建设模式等，从面上保障年度培训规划价值得以充分挖掘。

5、研究并评估相关学习项目的价值，以便引进有价值的学习项目

年度培训规划所创造的价值主要体现在重点培训项目转化上，而重点培训项目的转化基本上是以学习项目的形式开展。因此，培训管理者有必要关注并研究供应商及其他企业所开展的学习项目，并评估其价值，以便结合本企业情况，以有限的资源引进最具价值的学习项目。在这方面，绝大多数企业尚未开展或者处于被动引进阶段，欠缺主动研究精神，拥有相当大的强化空间。

6、强化培训管理队伍建设，提升年度培训规划价值创造能力

上述五项能力是推动年度培训规划创造更多价值所必备的核心能力，也是多数企业培训管理者队伍比较欠缺的能力，需要重点强化。为此，企业可通过辅导式培训的形式，在结合本企业的实战规划中，提升培训管理队伍能力。除此之外，也可以考虑将部分或全部年度培训项目外包给专业的年度培训托管机构，以获取专业的年度培训服务，在此过程中有效提升团队的实战能力。

四、年度培训规划价值创造核心攻略

（一）制定过程价值创造攻略

1、需求调查阶段价值创造攻略

需求调查是年度培训规划的起点，该阶段主要创造的价值为把握关键培训需求和推动各单位支持与参与培训管理工作。

关键培训需求主要根据公司近几年总结报告、战略评估、中高管访谈获取。一般情况下，先通过总结报告和战略评估对企业经营战略、绩效情况、人才队伍情况有个大致了解，能够在此基础上评估企业的短板、瓶颈和核心能力构建方向以及核心人才建设需求，并初步梳理出重点培训项目。访谈是确认、增补和修正初步思考并形成重点项目方案的过程，尤其是通过深度访谈，把握各单位的绩效影响因素、短板和瓶颈，并明确影响绩效的根本原因，形成明确的绩效改进方案，从中探讨出具体的培训项目。

年度培训需求调查是大规模推动各单位支持与参与培训管理工作的大好时机，务必把握。各单位对培训管理工作的态度可以通过发放的需求调查问卷填写提交情况以及访谈时受访者的态度中看出，其要求和建议也可以通过问卷获取，但最重要的途径还是访谈，可在访谈快结束的时候询问，并通过深入交流明确双方之间的培训职责以及各单位对培训管理工作的期望，以获得中高管的支持与参与。

2、需求分析阶段价值创造攻略

需求分析紧密伴随需求调查过程，该阶段主要创造的价值为形成亮点突出且鼓舞人心的核心框架，包含年度培训计划核心框架以及培训管理改善方案框架。

年度培训计划核心框架要实现既亮点突出又鼓舞人心，关键在于以下两个方面：首先，需要围绕企业战略和年度重点梳理出企业年度管理主题进而提出年度培训主题，而该主题必须与年度管理主题及工作重点高度呼应，能高度凝聚内部培训和学习力量；其次，围绕年度主题及年度重点，分季度规划重点项目，并列出可实现的并尽可能量化效益的项目目标以鼓舞人心。

培训管理改善方案框架重在以价值创造的视野诊断培训管理建设情况，制定务实的年度培训管理优化的核心方向及目标。一般情况下，从重点项目运作模式、学员甄选与学习管理模式、资源甄别模式优化出发打牢基础，再考虑优化年度培训规划模式、培训讲师队伍建设模式、核心人才队伍开发模式，最后考虑优化学习力建设模式、文化力建设模式、创造力建设模式等，需要结合企业实际制定。

3、规划阶段价值创造攻略

规划阶段主要创造的价值为资源的有效配置以获得最大化的预期价值，重在围绕打造组织能力和提升绩效需要，有效配置资源并形成系统的转化方案，确保预期目标的可实现性。

打造组织能力、提升绩效重在核心人才队伍建设，需以企业问题为出发点，通过人机协同建设打造组织能力为手段，以外聘内训为龙头，系统推进。通过核心人才队伍建设开发创造价值，首先，需要划分核心人才能力素质等级，并明确学习路径、任务包和晋级包等，便于学员自主开发和报名参加合适的课程。其次，核心人才队伍建设最好以企业或集团真实问题为背景，以集团组织能力提升为目标，以咨询式学习的方式，通过行动学习法解决实际问题。针对难以使用真实问题进行实战操作的课程，可通过安排相应任务并通过验收的方式，推动学员在有效应用中学习和掌握相应能力。

有效配置资源重在分清初步规划的培训项目，分出必须做、要做、可做可不做的项目，砍掉可做可不做的项目，针对要做的项目优先做投资回报率高的项目，再剔除可以推迟的项目。有效配置资源并不只是砍掉项目那么简单，甚至还需要结合企业情况增加重点项目。此外，应能归纳出绩效产生（价值创造）的背后逻辑，明确成功关键要素，确保抓住不同阶段重点以创造最大价值，避免跟潮流或简单引进课程。

转化方案是上述规划能否落地并取得效果的关键，重在诊断问题根源，协同管理单位制定人机协同提升的方案，设计有序推进的计划以及不同阶段的衡量标准。

4、审核阶段价值创造攻略

审核是将成文的年度培训规划方案提交审批之前的最后动作，该阶段主要创造的价值为提升预期价值并确保方案的可操作性、预期目标的可实现性，可通过群策群力法评估已制定好的年度培训规划方案，尽可能通过优化提升其预期效果，同时重点审核转化方案以及具体的实施计划，确保方案可操作、预期目标可实现。

（二）年度培训规划优化攻略

尚未批准的年度培训规划方案，可按照上述核心攻略优化。经过批准并已实施的年度培训规划，可以不考虑年度培训主题等相关内容，重点考虑优化培训管理和年度培训计划来创造更多价值，可采用四步法，具体攻略如下：

1、诊断优化培训管理机制，从面上提升培训运作效果

培训管理机制是年度培训出效果的基础性支持条件，应优先优化，具体可参照上文，以价值创造的视野诊断培训管理建设情况，制定务实培训管理优化方案。

2、梳理战略把握重点项目，从点上突破创造价值

重点培训项目是年度培训创造价值的关键，在打造良好培训管理运作机制的基础上，应结合企业战略，以问题为切入点，以组织能力提升进而提升绩效为目标，梳理出重点项目，以便从点上突破创造价值。

3、通过增减优化资源配置，提升预期投资回报率

在梳理重点项目的基础上，需要重新优化资源配置方案，以提升预期投资回报率：

首先根据上述梳理的重点项目，对比当年培训计划，看是否有所体现。如有体现进一步分析其设计是否系统有效，是否需要进一步增加相关项目。

其次，对比过往年度培训计划，过往有的但效果不佳的项目可以考虑砍掉，如果确有必要的重点项目，则考虑改变传统培训组织模式，强化培训转化以创造更多价值。

最后，针对当年新增的计划，从必要性出发分出必须做、要做、可做可不做的项目，砍掉可做可不做的项目，针对要做的项目优先做投资回报率高的项目，再剔除可以推迟的项目。

为做好必须做的重点项目并使之产生实际效果，可能需要增加项目形成系统化的方案以转化为组织能力，因而可能会导致培训预算的增加。如果通过剔除其它项目仍无法挤出足够的预算时，则需要拿出充分的理由申请增加预算。

4、策划重点项目转化方案，切实创造实际价值

年度培训价值基本上是通过重点培训项目来创造的，要创造最大价值，必须系统策划好重点项目的转化方案。项目不同，诊断的内容和改进点也不同，但核心原理基本相同：即以组织能力提升为目标，以人机协同建设为手段，在完善管理机制的基础上，对人进行系统的训练。在对人进行系统训练时，往往需分出层次，针对不同层次设置不同的内容，同时也可能根据职能不同设计针对性的培训。培训一般需要以问题为导向，以外聘内训为核心，以外派、内部培训为辅助，同时重点强化核心人员相关能力和状态，并通过他们以点带面，带动大家在实践中解决问题，提升组织能力。在机制完善方面，需要会同相关部门诊断制约绩效的制度问题，并推动制定相应的机制，以释放企业潜能，确保学员有利用所学知识高效转化为绩效的前提、兴趣甚至激情。