【课程背景】
平衡计分卡(BSC)是业界公认的关于实施企业战略和建立绩效管理系统的方法。它由罗伯特.卡普兰博士和戴维.诺斯博士创立,到目前为之,在全球范围内有超过1000家企业中采用,是管理学的主要工具之一。当前,根据BSC在全球咨询或企业组织内的成功经验,BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队/个人绩效管理有效的关联起来。本课程不但使您系统掌握平衡计分卡理论,同时也带给您国内企业成功实施平衡计分卡的最佳实践。
【课程对象】
企业总经理、各部门总监、战略部门经理、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管等相关部门工作人员。
【课程收益】
l 理解学习平衡计分卡的基本原理;
l 理解如何结合平衡计分卡设计流程,在计划、实施及评估其在质量改进、创新和组织转化效果中的影响力;
l 识别平衡计分卡工具和技术,在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键指标;
l 围绕公司战略地图,运用平衡计分卡来驱动组织成长,改进策略方案;
l 运用平衡计分卡模型时,理解战略执行的步骤与挑战。
l 掌握企业在推行平衡计分卡工作中的实用表单、战略执行落地技巧等。
【授课方式】
l 启发式教学 — 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
l 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
l 互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
l 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
l 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【授课风格】
l 激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,数万学员见证,确保您能够立即学以致用!
【课程大纲】
第一单元 平衡计分卡的正确思维与核心内涵解析
l 平衡计分卡BSC的来源:日式管理VS美式管理
l 卓越管理者的思维修炼--平衡计分卡的战略思维
l BSC的正确思维之一:【系统思维】
n 要在整体中理解个体的行为表现;
n 个体的最优化,对整体不一定有利。
l BSC的正确思维之二:【整合思维】
n 冲突不一定坏事,而是建设性的创新机会;
n 资源是充足的,关键在于如何发现;
l BSC的正确思维之三:【因果思维】
n 平衡计分卡----何谓“平衡”
n 平衡计分卡作为管理工具,其核心思想最精华之处?
n 实战练习-----何谓“因果驱动”?
l 案例讨论:【品质目标】如何用平衡计分卡来分解
n 财务方面?
n 客户方面?
n 内部流程方面?
n 学习成长方面?
l 理性看“平衡计分卡” ----BSC的四大软肋?
n BSC的形式与内容复杂,寻找驱动因素间的因果关系较难
n 指标的创建和量化成本高,数据收集工作量大
n 平衡计分卡并不完全适用于所有部门与个人
n 平衡计分卡对企业管理水平较高,有多方面充分资源保障
第二单元 化战略为行动:平衡计分卡与战略地图
l 为什么引入平衡计分卡---化战略为行动
l 共启梦想,点燃团队
n 使命:“企业的根本点”
n 愿景与价值观:“虚、实结合的两大支柱”
l 使命、愿景与价值观的范例:阿里巴巴
l 公司的使命、愿景与价值观
n “使命---价值观”虚线:好领导一定是【文化落地】的高手
n “使命---愿景”实线:好领导一定是【战略执行】的高手
l 什么是战略?---战略就是 【选择】:有所为,有所不为
l 战略地图:联接企业战略与员工行动计划的关键绩效工具
l 编制【战略地图】的思考框架
n 财务角度:
u 股东价值最大化、收入增长策略、成本控制策略
n 客户角度:
u 扩大市场占有率、建立卓越客户关系、提高产品和服务质量
n 内部流程角度:
u 运营管理流程 、营销业务流程、创新流程、社会和法规流程
n 学习成长角度:
u 训练有素且士气高昂的员工、整合高效的信息技术水平 、卓越的组织协作能力
l 课堂小组作业讨论:
n 一、结合本公司总体战略规划,编制本公司总部的战略地图
n 二、结合公司的战略地图,编制各业务部门、职能部门的战略地图
第三单元 基于平衡计分卡的绩效考核表设计
l 平衡计分卡内在结构的逻辑关系
n 不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想
n 平衡计分卡----何谓“平衡”
n 平衡计分卡的“财务角度”核心指标分析
n 平衡计分卡的“客户角度”核心指标分析
n 平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标分析
n 平衡计分卡的“学习成长角度” 核心指标分析
l 实战工具:平衡计分卡BSC的量化技术七步法
n 第一步,归纳考核指标
n 第二步,界定指标内涵
n 第三步,协商考核目标
n 第四步,权重项目配分
n 第五步,制定评分规则
n 第六步,定位数据来源
n 第七步,区分考核周期
l 课堂小组作业讨论:编制团队的平衡计分卡BSC实战演练PK
第四单元 如何从绩效目标到工作计划分解落地
目标与行动计划管控表之十步法
n 第一步,目标定义
n 第二步,现状描述
n 第三步,具体节点的行动策略
n 第四步,具体节点的人员责任
u 谁主导
u 谁配合
u 谁检查
n 第五步,具体节点的起止日期
u 何时开始做
u 何时完成
n 第六步,具体节点的可见成果或验证文档
n 第七步,计划的阶段性反馈机制
n 第八步,所需资源
u 技能和知识
u 费用预算等
n 第九步,问题预估与对策分析
n 第十步,计划执行结果的奖罚承诺
l 现场学员作业:根据团队/个人重点目标,分解编制具体的行动计划?
第五单元 平衡计分卡之考核实战的难点与对策分析
l 问题一、定性考核的量化技术:如何通过考核评价引导员工的行为与价值观?
l 问题二、绩效考核要数据量化,有些部门的管理基础比较弱,缺乏数字统计,如何进行考核数据记录?
l 问题三、绩效目标与计划制定后,如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标最终执行落地?
l 问题四、打分时的“灰色文化”:如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”?
l 问题五、部门管理者如何开展有效的绩效反馈面谈?
l 问题六、针对团队考核经常出现的“老大难”的具体绩效问题,如何开展针对性的专题攻关绩效改善活动?
l 问题七、如何确保公司平衡计分卡的绩效管理体系制度不要流于形式,真正长期坚持落地做出效果?
课程总结与知识分享
l 平衡计分卡项目经验总结
l 受训客户的平衡计分卡实战指导,学员答疑