提高销售队伍效率从确定管理跨度开始（1）
黄德华
由于市场竞争日趋激烈，内部产品研发线日益萎缩，机构庞大虽不能与机构臃肿划等号，但多头管理、人浮于事、资源浪费严重以及效率低下是辉瑞不得不正视的现实。辉瑞CEO杰弗里.金德勒在2006年7月的新闻发布会上，宣布“新班子正在抓紧实施一系列改革，内容包括减少管理层次、扩大管理跨度、设立更多的自主经营部门、加快决策执行力。”之后辉瑞裁减的2000多名销售人员。在2007年裁减雇员包括医药代表在内，达到1万个工作岗位。这引起了我对管理跨度的思考。

黄德华在1995年加入医药代表行列，1997年被任命为地区销售经理，下属为5人，当时自己是懵里懵懂被推向销售管理岗位，公司没有给予任何培训的机会，全靠自己的摸索与上级、同僚以及客户指点。1998年管理下属7人，1999年管理下属9人，2000年管理下属12人，2001年管理下属15人。在管理5个下属时，在下半年觉得有很多空余时间，故喜欢冲在销售第一线。2001年管理15位下属时，尽管自己擅于授权，也觉得时间不够用，有点吃力，幸亏有互联网。

黄德华在2002年被任命为大区营销总监后，发现能力强的基层销售经理有效管理的人数也可以达到10-12人左右，而那些从高级医药代表被任命为基层销售经理的，在第一年，一般有效管理人数在5-7人，第二年可以增加到7-9人，第三年可以增加到10-12人。我作为中层销售管理者，直接管理的基层管理者，在2002年为4人，2003年为7人，2004年为9人，2005年为12人，2006年为15人，结果在2006年明显感到时间不够用，尽管是授权制，尽管是资深营销总监。有这样的经历，故非常赞同美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者能有效管理的下属不超过12人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。传统管理理论认为，一个上级管理6～8个下属是最佳的管理幅度，但是互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理为12-15人下属是最佳的管理幅度。


黄德华：知名管理学家、高级培训师、高级咨询师、浙江大学EMBA优秀学员、浙江大学EMBA优秀毕业生、中国销售队伍研究专家、中国创业搭档研究专家、中国继任管理研究专家、中国领导力风格研究专家、国际劳工组织KAB创业教育培训讲师、浙江大学等数家高校MBA兼职教授。是把棘轮效应、曲棍球杆效应、边际效应、知觉管理、俄罗斯套娃现象、卡尼曼前景理论引进销售队伍管理研究的首创者，是把TOPK技术引进销售队伍管理、创业搭档、接班人管理、领导力等领域的首创者。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历；拥有一流大学的教育背景，先后毕业于武汉大学、清华大学与浙江大学，1997年曾经在哈佛大学接受过DISC技术训练（即领导力训练）。目前在《销售与市场》、《人力资源》、《商界评论》等杂志发表论文60多篇，培训行业主要有：医药、生物、保健品、化工、IT、互联网、电子器材、纺织、建材、汽车、园林种苗、机械设备、烟草、培训、银行、政府等。在搜狐的博客为：黄德华-管理学家https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com