黄德华点评：营销资源是整合还是整治？

第五，为实施这个远景规划，激发员工的斗志，训练他们的技能、并授权能够胜任的员工去实施。

第六，计划并夺取短期胜任；为取得胜任的组织与员工，给予表彰或奖励。

第七，巩固已有成果，深化改革；利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、政策，对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发，利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程。

第八，使新的工作方法制度化；阐明新行为与组织成功之间的联系，利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人。

从案例来看，张经理这八个步骤都做得不够好，或者有的根本没有做。案例整合前，是事业部制，“新药、普药”两个事业部；整合后，也是事业部制，变成“西药、中药、三终端”三个事业部制，资源不仅仅没有共享，而且更加分散。同时，案例中说，西药部的刘经理，依然采取，新西药走临床，普西药走商业的销售模式，如果中药也要这样的话，那就由“2*2”模式变成了“2*2+1”模式，资源就更加分散了。所谓的营销资源的浪费就更为严重了。

整合不仅造成了队伍的流失与士气的下降，更为可怕的是资源浪费问题更为严重了。由于案例对A公司产品的描述资料不够，只是凭黄德华在医药行业13年多的经验，黄德华建议张经理，在销售组织结构上，采取“商务与临床”两个模式，商务部负责所有药品到商业公司和医院药剂科的工作，临床部，负责那些需要做临床医生促销工作的药品，可以根据药品情况，把临床部分为西药临床部、中药临床部，三个部的经理直接向张经理汇报。同时成立市场部，设立产品经理，归属市场经理管辖，市场经理直接归张经理管辖。产品经理可以按照科室划分组别，比如神经组产品经理等，也可以再按照西药中药组细分、，比如西药神经组产品经理。