上海CMCA培训部最近对浙江XX市移动社会渠道的走访和调查，特撰写此文。 渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道，但现在常常被引入到商业领域，引申意为商品和服务的销售路线。营销渠道（Marketing Channels）是指商品或服务转移所经过的路径，由参与商品或服务转移活动以使它们便于使用或消费的所有组织构成。 在电信实体渠道管理中，中国移动一般明确将经营主体作为区分渠道形态的关键因素。凡是由渠道经销商经营的渠道均统称为社会渠道；与之对应，将移动公司自主经营的渠道统称为自办渠道(或自营渠道)。[1] 营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，掌握了渠道则占领了市场。在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平较为规范；而相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重点和难点。 下面，笔者将就浙江XX市移动社会渠道存在的问题及其解决对策进行分析。 一、浙江XX市移动社会渠道存在的问题 （一）浙江XX市移动自身的管理问题 1.管理模式集权 由于中国移动属于国有垄断企业，在其管理上保留了一定的行政模式残余，强调决策的集权化，而“指标化”是其在战术上的表征。无论是移动公司内部还是各社会代理商，整日为完成永无休止的指标而马不停蹄。各级领导都有指标——大领导有大领导的指标，小领导有小领导的指标。大领导把指标分给小领导，小领导又把指标压到直接干活的人，并进而又传导给了各社会代理商。 不考虑实际经营情况“指标化”的运作模式，必然导致短视行为。迫使移动许多优良做法无以延续，如对移动各级员工和代理商进行提升的培训就常常因此而断断续续。另外，上有政策下有对策，为了完成指标，下面人的很多做法都会变形。例如，为完成指标，有代理商半夜为顾客开通并取消某些业务，目的是在顾客无法觉察的情况下完成公司下达的指标。然而，终究会有顾客察觉，但移动公司更多的是迫使代理商对顾客进行解释，代理商有苦难言。显然，这样的做法恶化了移动公司、代理商和消费者三者之间的关系，当然也严重影响了移动公司和代理商自身的形象。 同时，这种模式形成了移动公司意志的单向传导方式，忽略了底层经营者的实际情况反馈，以至于移动公司的决策缺少了更广泛的实践基石。 2.佣金政策不明 对于佣金制度，没有哪个代理商不关心的。然而笔者调研发现，代理商对移动公司佣金制度的把握并不好，常常对结算制度很不清晰，不知道自己该得多少钱，被罚了多少钱。另外，代理佣金发放不及时，拖欠时间太长，严重影响了代理商的积极性。这一点，造成了代理商强烈的不满情绪。而渠道管理人员与代理商又缺乏有效沟通，个别管理措施粗暴。 3.放卡行为不公 卡号分配欠公平，“人情卡”、“关系卡”现象一定程度存在。这种人尽皆知，但又不透明的放卡行为，必然招致无人脉资源或者少人脉资源代理商的反对，进而挫伤他们的积极性。同时，这样的做法一方面会提高优质卡品的销售价格，损害消费者的利益；另外一方面也会增加移动公司的运营内耗。 4.服务监督不力 “服务”是电信行业持续发展的关键，特别是面临将来外资竞争的背景之下，服务至为关键。应当说，移动公司在自办渠道的服务管理上下足了工夫，但对于广大社会渠道的服务监督却执行不力。移动公司对渠道的激励上，过于重视对销售增量的考评，导致社会代理商重视销售数量而轻视服务质量。然而，对于顾客来说，未必能识别出到底哪一个是移动公司的自办店或者哪一个又是移动公司的社会代理商。对于顾客来说，这种识别也无必要，不管是移动公司自办店还是社会代理商所提供的服务，他们都会认为是移动公司的服务。这种双重的服务标准，并不能把顾客的服务感知划分开来。服务印象是一个立体面，顾客未必会按照移动公司的一厢情愿去想。 5.渠道冲突不少 移动市场上的营销渠道冲突主要来自于两个方面：一个是移动公司的自办渠道和代理商之间的冲突；另一个则是代理商与代理商之间的渠道冲突。前者主要是因为市场划分和区域制定政策的不到位或是执行不力，而后者则更多起因于代理商之间的利益之争。这两个方面在笔者的调研中都有体现，笔者曾观察过有一条小的街道，不足500米的距离，居然有8家移动社会代理商！ （二）浙江XX市移动社会渠道的管理问题 1.服务管理不佳 上文提到，移动公司在对渠道的激励上，过于重视对销售增量的考评，导致社会代理商重销售数量而轻服务质量。社会代理商往往从自身利益出发决定是否执行移动公司下发的各种政策，这就导致一些对移动公司意义重大，但无法给代理商带来实在利益的政策无法执行下去。更有代理商，为获取一次性交易酬金，利用移动公司阶段性优惠促销的机会，不惜诱导顾客钻移动公司的“漏洞”，鼓励用户不断的离网和入网。 还存在少数代理商及其营业员误导消费者的现象，他们常常顺着顾客的话说，无论这种说法是否符合产品本身的实际情况；也常常夸大一些内容，隐瞒一些内容。因此，顾客普遍对社会渠道营业员的解说不信任，也常常在发现“受骗”后和移动公司及其代理商发生摩擦。 2.店面管理混乱 代理商店面的VI形象装修缺乏管理和规范，导致歪曲使用中国移动VI标识，未经授权擅自使用中国移动VI标识的现象存在。另外也有些代理商不根据移动的规定，及时更新新的VI标识。 此外，笔者走访中还发现，代理商工单管理不规范、宣传不到位、客户管理缺失等现象普遍存在。移动宣传物料也常常被随意挪用、破坏。 久而久之，这些社会代理商非但不能为中国移动的品牌建设加分，反而会破坏移动公司的形象。 3.员工管理不力 据笔者调查发现：有的代理商是夫妻店，无员工；有的代理商聘请的是自己的亲戚做员工；还有的代理商则是在社会上招聘员工。无论是哪种方式产生的员工大多没有经过专业培训，甚至从来没有经历过任何培训，在业务水平与服务意识上都无法与移动公司自办厅的员工相媲美。他们从客户咨询的回答到业务办理的准确性，甚至动作举止，都无法达到移动公司自办厅标准。因此在这种情况下，用户在社会代理商那里得到的服务会打上折扣，从而影响用户对移动公司的印象。 造成这个问题的主要原因是：一方面代理商本身能力有限，不会指导员工；另一方面员工因为待遇低而工作不努力、服务态度不好。此外，多数员工都是新手，等熟练之后却因为年龄问题回老家结婚去了。笔者调查的8个员工中还没发现做移动业务超过2年的。大量新员工频繁更替只能使服务水平下降，形成恶性循环。 二、浙江XX市移动社会渠道存在问题的对策 （一）弱化指标化的经营模式 移动公司应当弱化指标化的经营模式，着眼于企业未来长远的发展，根据实际情况制定更加有意义并且可实现的指标任务。系统合理安排将来的工作，增强移动公司系统内部的人性化管理。 同时，移动公司要明确的认识到代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采购代理，然后才是移动公司的销售代理，只有客户愿意消费的移动业务，代理商才有兴趣经营。[2] 因此，移动公司应当根据代理商的这一特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，提高代理商一定程度的灵活性，以避免过多通过指标来压制代理商。 （二）加强代理商满意度管理[3] 目前移动公司对代理商的工作重点集中在管理与考核层面，基本依靠酬金和中国移动在移动通信市场的主导地位维系合作关系，这些属于“硬实力”。此外，也应当通过加强服务支撑和情感维系等软性工作，提升渠道管理软实力，提高代理商非酬金满意度，进而提高其忠诚度。 具体可采取以下措施： 1.号码分配：应当坚持所有社会渠道公平、公正、公开的选择号码。号码分配不公，会造成代理商之间的竞争先天不公，进而影响代理商的忠诚度。 2.酬金发放：应当在承诺的酬金发放时间之内及时、准确将酬金支付给代理商，提供酬金查询方式，增加酬金透明度。能把奖励政策及时兑现，这点对中小规模代理商尤为重要。代理商为获利可能会有较大的前期投入，一旦移动公司的承诺无法兑现，将给他们带来巨大损失，因此奖励政策的及时兑现非常重要。[4] 3.投诉处理：应当在承诺的时间内，及时、合理、有效地解决代理商对渠道管理工作的投诉。 4.渠道拜访：应当根据不同代理商的实际需要，定时上门拜访代理商，了解需要、解决问题、加强感情。 投诉处理和渠道拜访也比较重要，对于移动公司来说有几个功效：首先它是一个解释和说服的机会；其次它是一个可以收集经营的实际信息，进而改进政策的契机；再次它也是一个代理商宣泄不满的平台。 5.廉政经营：为确保代理商能公平、公正的与移动公司合作，应当禁止移动公司员工及其家属代理移动业务。 6.业务水平：应当加强渠道管理人员的培养和选拔，提高其业务素质、处理问题的能力、工作责任心等。 7.适度的员工待遇管理：对代理商可给予一定的员工待遇管理，从话费补贴、节日物资等方面提供适度福利，让代理商增强归属感，提高忠诚度。[5] 移动公司可不定期抽查各代理商非酬金满意度现状，抽查结果将予以通报。代理商的非酬金满意度可作为考核渠道管理工作的重要参考。 （三）妥善的解决渠道冲突 适度的良性的冲突是有着建设性的作用，它会增加代理商的竞争压力，进而改善服务，改进经营管理。但对于恶性冲突应采用以下方法：首先，制定科学合理的价格政策和市场区域划分政策，并严格予以执行；其次，要有专门的机构和人员进行日常管理，以便与代理商及时进行沟通、交流，消除误会和化解矛盾；再次，制定处理渠道冲突的制度、政策，以及冲突处理的程序和方法，以便照章办事。[6] 发生冲突后，沟通和协商是一种解决的办法。有的地市成立了代理商俱乐部，开展不定期的沟通活动，使与会成员都能平等的对话，调动了大家互相协调和监督的积极性，不失为一种好的办法。 另外，“预防胜于治疗”，渠道管理者应对渠道冲突的客观存在有足够的认识和必要的准备，力求把渠道冲突化害为利，不要等到冲突行为发生时才忙于寻找对策，影响了冲突问题解决的效率和效果。 （四）强化代理商服务与店面管理 对于主渠道代理商而言，由于规模大实力雄厚，资金占压敏感性低，且更看重与运营商的长期合作，会很好地执行移动公司的政策，因此对主渠道代理商的政策执行效果严格要求并加大对其的奖励，是增加他们执行力的有效方法。但对于中小渠道代理商而言，由于资金少、规模小，更关注产品的获利点，对占压资金较多的产品或政策抵触性很大，因此移动公司不应过分强调强硬手段，而应当采用“紧一松一选择淘汰”的方式来灵活对其进行控制，对他们在政策执行效果上要求要紧，但在最后的考核上要考虑各小渠道代理商的具体情况适当放松，对应该做到却没有做到的渠道代理商要选择性淘汰。[7] 加大对代理商的培训力度和业务指导、提高代理商的筛选标准，能有效降低代理商不良行为的影响。移动公司应根据自身特点，制定符合现状的服务质量标准，加大对代理商培训的投入，并将规模偏小且服务水平不达标的代理商淘汰。对于培训工作，应对代理商进行集中、定期、全面的培训，并建立各种评比标准，周期性进行考核，使整个渠道的培训工作达到良性循环。建立一套代理商服务操作流程样板，对代理商工单管理、宣传管理、客户管理工作给予指导。此过程中，应当加强对中小渠道代理商的暗访检测工作，增加其规范服务的压力。 （五）提升代理商员工管理 首先，加强代理商管理知识的培训。为代理商如何选拔和培养优秀员工做指导，并聘请专门的咨询培训公司做现场指导。建议代理商适当增加员工工资，[8] 并建立员工激励机制。 其次，加强员工的技能培训。笔者走访中发现，多数员工欠缺销售技能的培训、销售信心不强、专业程度不高、客户购买识别较差、产品知识不扎实、产品讲解不准确和简洁、客户不认同时没有好的应对方法、与客户交谈难以拉近彼此的距离等诸多问题存在。因此加强员工的培训工作十分重要。 再次，设立员工技能认证制度。由移动公司自己或者通过第三方机构对员工进行培训和认证。至于认证的强制性，依据代理商的层次来决定，如对于五星的代理商可要求至少一名认证的员工，而对于没有星级的代理商则不作具体要求。通过认证制度，一方面可以提高员工规范的服务，另一方面也会为代理商选择人才提供便捷。 （六）用法律手段加强对渠道的控制 解约代理商不仅会停止发展新用户，甚至还会带走一批老用户，从而给移动公司造成损失。[9] 加强渠道控制，除了上文提到依据薪酬及加强代理商满意度管理外，还应当通过法律途径来实现。 通过法律来控制代理商，主要表现在三个方面： 其一，在合同期限的约定上，视情况适当延长代办合同期限，且越是核心的渠道，合同期限越长。 其二，在竞业禁止的约定上，要在合同中明确排他性条款，规定代理商不得为其他公司代办移动公司的竞争性业务。同时，应当在合同中约定代办行为终止后代理商若干年内不得经营竞争性业务。 其三，在违约责任的约定上，可约定代理商缴纳较高的履约保证金[10]（以不给代理商带来过大负担为标准）。保证金可以是现金也可以用其他财产来担保。 [1] 参见中国移动通信有限公司2007年4月发布的《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。 [2] 徐晓军、刘峰：《中国移动通信运营商营销渠道控制与管理分析》，载《移动通信》2004年04期。 [3] 参见中国移动通信有限公司2007年4月发布的《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。 [4] 郭健、舒华英：《移动运营商渠道管理模式及存在问题分析》，载《世界电信》2004年12期。 [5] 童莉莉、李小文、许纬峰：《移动运营商怎样控制社会渠道》，载《通信企业管理》2007年10月。 [6] 参见徐晓军、刘峰：《中国移动通信运营商营销渠道控制与管理分析》，载《移动通信》2004年04期。 [7] 参见郭健、舒华英：《移动运营商渠道管理模式及存在问题分析》，载《世界电信》2004年12期。 [8] 史玉柱先生在中央电视台《赢在中国》栏目中说到其在经营自己企业过程中发现：给员工高工资时，用工成本实际上是最低的。 [9] 郭健、舒华英：《移动运营商渠道管理模式及存在问题分析》，载《世界电信》2004年12期。 [10] 参见童莉莉、李小文、许纬峰：《移动运营商怎样控制社会渠道》，载《通信企业管理》2007年10月。