树正气、追绩效，防止“虾球转”

业务早会第三步：员工述职

情景模拟

“好，现在我给大家述职完了，现在请各位向我述职。”

零售店主管站起来了，念零售店业代昨天的“业绩龙鼠榜”，“昨天张三拜访几点、成交几点、成交率多少、成交金额多少，李四拜访几点、成交几点、成交率多少、成交金额多少……”逐一念一遍，谁的业绩好，当时数字就体现，让零售业代自己去比赛。

党不是说要“树正气”吗？咱们业务部队也要！我们树什么正气呢？员工述职要标准化、要每天追踪绩效：

标准化：员工述职要明确时间、结果、步骤

某业代述职：“昨天我上午去好又多，下午去家乐福。”OK吗？肯定不行！业代述职首先要明确时间：“昨天我上午9：00～11：00去家乐福。”第二要明确结果：“昨天我上午9：00～11：00去家乐福谈调整排面，已经把陈列排面从11个调整到15个。下午去好又多谈导购员进店事宜，这个事还要他们内部走流程审批，还没有完全谈成。”OK吗？也不行。跟大超市谈导购员进店一次谈不完对不对？没错，但是员工对这类事述职要明确步骤，这件事情分几步、已经走到哪一步了、什么时候出最终结果。比如：

“报告，昨天我上午9：00～11：00去家乐福谈调整排面，已经把陈列排面从 11个调整到 15个，下午去好又多谈导购员进店事宜，目前已经拿到了采购的导购进店核准，接下来我们的导购要带着证件去超市接受超市培训、考试、交押金领工牌工服，预计下周五可以正式上岗。”

树正气：员工述职要绩效导向，不要问题导向

经常听到领导开会的时候说“同志们，有什么问题都说说吧”，以后开会时这句话可千万别随便讲！这句话一讲，整个会议风气都变味了。领导说“同志们，有什么问题都说说吧”，下面的感受“哈哈！这可是你让说问题的”，然后此起彼伏：“咱们的绿茶瓶盖打不开呀，零售店主见我们的面就骂，这活没法干了，TMD生产线上这帮人是干什么吃的”“我的出差报销票据一个多月了还没报销下来，我的工资都垫付到差旅费里了。一分钱不往家里交还要找家里拿钱，我只能告诉我老婆我们现在发的是年薪”“为啥我们的赠品就是比竞品的差呢？这仗没法打了”……领导“以问题为导向”开会，整个会议就变成牢骚会和问题会，大家争先恐后都想弄一个问题出来，那会议就乱了。

问题可不可以讲？肯定可以，但是开早会不能上来就问他们有什么问题，应该先做“绩效导向”：“好了，我昨天的工作已经给大家述职了。轮到各位向我述职了，现在大家挨个站起来汇报昨天的绩效。”别小看这一句话，风气马上不一样了！你问大家“有什么问题”，结果是人人都在找问题；你问大家昨天有什么绩效，然后呢，每个人都在琢磨昨天的绩效。这个会议的风气可就变成绩效点评会议了，大不一样。（问题解答的内容我们放在早会第五步来解读。）

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大店（大超市、大酒店）业代如何“每天追绩效”

没有一点人身攻击的恶意，跑大超市、大酒店的业代比较容易“虾球转”。小店店主好说话、小店业代每天辛苦跑几十个店，贴海报、整理货架、库存先进先出、写明码标价、下订单、店头做促销……一天到晚忙不完。跑大超市、大酒店的业代呢？家乐福的订单要不要你下？不用--超市电脑下单。你进沃尔玛自己去动手贴海报、整理货架行不？你到家乐福自己动手找个地方摆个堆头？自己上去写促销海报、改标价牌？你试试看，保安肯定揍你！大超市、大酒店、星级宾馆都有这么多规定，订单不用你下、陈列不让你动、海报不让你贴、价格牌不让你改、库房也不让你随便进。啥都不让干，那跑大店的业代干什么？大店业代如果反应不敏锐，极容易变成“县老爷”--等人拦路喊冤才下轿。每天夹个小包，梳个油头，进超市看看货，咦？货都在呢！也没断货也没异常情况，平安无事！怎么办？找个人嘻嘻哈哈扯淡呗。然后再去下一个店。怎么让这些“县老爷”产生绩效？示例如下：

情景模拟

主管：张三，站起来，讲一下你今天的工作计划。业代：我今天打算上午去家乐福，下午去好又多。主管：你打算去干什么？业代：我今天打算上午9：00～11：00去家乐福……主管：哎哎哎，不是问你时间。你今天打算去干什么？业代：我去拜访客户。主管：废话，你去拜访客户打算干什么？业代：……我打算去做客户拜访。（茫然中）主管：我的天，是我笨还是你笨，我知道你去做客户拜访，我问你打算去干什么，绩效目标！！！业代：我……我去看看有啥可干的……主管：晕倒！你真行呀！我问你绩效目标？你作为跑大店的业代，早上出门前要想好自己的绩效目标，你明白不？啥叫绩效目标？比如今天我去新一佳超市要跟采购确定这个周末的促销档期活动内容。我的天，出去看看有啥可干的，你真敢说呀！

业代：哦，您原来培训过，我知道。我的绩效目标……我猛地一下没想起来。

主管：行了，你今天说不出来算了。今天出去看终端的时候想想，明天早上我再问你，你要还说不出来，你提前去八宝山给自己定地方！

……

上面这个案例一点也不夸张，实际工作中这种“出去看看有啥可干的”“猪八戒踩西瓜皮--滑到哪里算哪里”以及做事不动脑不走心的业代可真不少。我的方法就是让他们每天早上汇报绩效目标，晚上回来汇报绩效目标的达成情况。

第二天早会：

主管：张三，站起来，讲一下你今天的工作计划。

业代：我今天打算上午去家乐福谈调整排面，计划把陈列排面从 11个调整到 15个；下午去打算好又多谈导购员进店事宜，争取拿到采购的导购进店核准书。

主管：嗯，比昨天强多了，这下知道什么叫做绩效计划了？

业代：知道了知道了，我昨天背了一晚上，就怕您今天早上不问我就白练了……

主管：好极了，恭喜你，先别太乐观。把你刚才说的写下来，放桌子上。

第二天晚会业代过堂：

主管：张三，你回来了？

业代：回来啦，回来啦。

主管：把纸拿来。

业代：茫然……什么纸？

主管：你早上写的绩效目标啊，你不是说今天“上午去家乐福谈调整排面，计划把陈列排面从 11个调整到 15个；下午去打算好又多谈导购员进店事宜，争取拿到采购的导购进店核准书”吗？给我讲一下，这两件事的结果怎么样？

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……

早上出门前大店业代应该有今天的拜访绩效目标，晚上回来过堂汇报绩效目标的达成，最好把每天的绩效目标和汇报都写在看板上公示（如表4-7所示）。还是那个道理，跑大超市、大酒店的业代比较容易“虾球转”，我们就让他们每天带着目标出去，带着达成结果回来，缩短结算周期，把压力加到每天。

表4-7 超市KA业代每日绩效看板

办事处： 日期： 年 月 日

业代名责任KA名单

小店业代如何“每天追绩效”

跑小店的业代每天要跑30~50家店。不可能早上挨个站起来报每个店的绩效目标和绩效达成了。但是一样要注意绩效导向（如表4-8所示）：

表4-8 小店业代每日绩效看板

日期： 年 月 日 时间进度：

终端小店业代不能仅仅看销量，因为对终端业代单纯考核销量的话，必然会把他们逼成“跑大店不跑小店、跑批发不跑终端、跑客情好的老店不跑陌生新店、卖老品不卖新品”。这跟道德无关，纯粹是机制问题，员工永远做你考核的，绝不做你希望的，谁比谁傻？馒头都捡大个的拿。

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终端人员述职和业绩考核常用指标：

销量汇报：昨日销量、累计销量、累计销量和时间进度比。

拜访成交情况汇报：拜访店数、成交店数、成交率……

品项管理：昨天拜访店中新增品项数、丢失品项数……

重点指标：近期公司主抓的重点指标，比如铺新品、做模范店，以及昨

日达成进度、累计达成进度。

情景模拟

报告，我昨天应该拜访 42家店，实际拜访 40家店，大德路上两家店拆迁关门了。昨日销售 45箱，本月我累计销售 966箱。目前时间进度 69%，到昨日我累计销量达成进度 75%，销量达成领先时间进度 6个点。昨日拜访线路新推进品项 5个、丢失和减少品项 2个，计划下周拜访时补回。本周主推新品 A，昨日A铺货 4家，本月累计 A铺货 105家，新品 A铺货任务完成 82%，领先时间进度13个点。今日计划拜访周三线路 45家店， A产品今日铺货目标 5家。今日品项管理目标为增加新品项 7个。汇报完毕。

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