这是一个老掉牙的话题了，精神作用的重要程度也无须笔者在此多言，笔者再此只是分析研究一下这个团队激励的方式方法的问题。

早期的团队激励更多的是采用纯精神激励法，开动员大会，喊口号，表决心，就差没喝血酒发誓言了，但这套纯精神的激励方式现在看来更多的是在做秀，所能起到的作用越来越小。许多企业的决策者往往又从一个极端走到另外一个极端，由纯精神激励转变为纯物质激励，金钱挂帅，但是带来往往是更为糟糕的后果。许多员工为了获得物质收益，采用种种方式方法进行非正常销售，例如窜货、渠道非正常压货、不顾公司的利益大肆投入促销、过多的申请特价等等，为了个人短期利益，也就顾不上公司利益了。

那么，这个有效的团队及员工激励应该怎么做，激励后面缺少不了是利益，至于这个利益怎么来看待和运用，这里面的学问就是博大精深了，笔者只是依据个人在管理工作中的一些经验心得，撰写几点经验看法，以供各位同行参考：

人的任何行为都有相应的目标取向在后面支撑，这个目标取向主要有两种，工具（金钱）取向和情感取向，这是决定人的一切行为动作的支撑点。笔者把这两个取向分解成五个利益点，笔者这里所谈的利益点不仅仅是钱，而是综合其他方面的因素。

1.物质利益，也就是钞票，有钱拿（拿的多）员工当然工作有动力，这也是最简单的激励形式。

2.个人价值的认可，人人都认为自己是天才，认为自己有一些独特的思维与长处，都认为自己是最有价值的，但是这个个人价值不是你自己说的而要别人来承认的，缺少别人的承认也就获得不了别人的机会给予。还有，自己的有些价值自己是发现不出来，还得别人发掘出来的。一个人的价值被发现承认，并运用后产生效益，对其本身有着相当大的激励作用。

3.工作技能的提升。通过在现实工作，学一门技术，掌握一种技巧，今后不论是自己干也好，替别人打工也好，也是提高生存能力和提升个人的就业竞争力。在以前商业学徒跟师傅后面学怎么做生意不但没有工资，每天还得把师傅服侍的象个大爷，虽说高学历早已不在吃香了，也极少有人把师傅当大爷待了。现在，具有多年实际操作经验的高级主管也是个师傅，为了提升员工的操作能力，也会不遗余力的来培训员工，趁机好好学点东西不是很好吗？现在不管是国有企业还是私营企业没点真本事到哪里都待不下去，滥竽充数必然是处处碰壁了。

4.异性，食色性也，两性相吸乃是人的天性，纵然工资少点。有道是男女搭配，干活不累，笔者见过一些精于此道的公司主管在内部日常行政、货款回收、客户公关等岗位上安排些年轻的女孩子，在外面冲锋陷阵执行层面上的基本都是安排男青年，相得益彰嘛，财务的老大妈来大嗓门催办货款回收的效果肯定赶不上小姑娘燕声莺语效果来的更好。

5.内部的良好氛围，觉得自己被尊重。企业员工主动离职的原因有70%是因为内部氛围恶劣或是与直属上司有矛盾，可见这个背景环境的因素有多重要，在一个氛围良好的环境里工作，处处觉得自己被尊重，哪怕就是工资少点，许多人也愿意待的下去。

以上五点，作为公司的主管或是决策者要至少给到员工两点，其中又以第五点为重中之重，才能确保员工的激励效果。

正确的分解看待利益形式，通过适合的利益点来激励员工，此为有效激励因素之一。

有效激励因素之二，就是员工感受这些利益点的次序问题。

许多企业的决策者和高级主管总认为，员工首先得好好干，做出点实际的成效来，我自然会给员工考虑这样那样的利益点，但员工才不是这么想，而是完全相反的，员工们往往认为决策者或是管理者所许诺的利益点太远了，往往是在项目结束后或是年底才能看到。这期间时间太长，不确定的变化因素太多，很难说到时候不出现点变卦什么的，最好的是有些利益点是不是先行就落实下来，让我们心里也安稳点。

管理者与员工之间理解的不对称构成了这个问题，先好好干才能拿的多还是先拿的多才能好好干？这又陷入一个先有鸡还是先有蛋的矛盾。

其实，双方都在等待对方先行付出，结果往往是耽误了大量的时间，造成严重的内耗，这点问题上，笔者认为作为公司的决策者和管理者应主动一些，把一些利益点提前落实下来，例如在提高员工技能、个人价值认可及创造内部良好工作氛围等方面提前安排，做出些主动姿态，先让员工感受到一些明显的变化和利益收获。

前面所提到的是对员工个人的激励利益分析，此外，在进行团队激励方面，还有几种方式方法供大家参考，一是引入内部竞争机制，在条件许可的情况下，鼓励员工自行组建工作组，避免因为管理者安排人员组合而产生的磨合期乃至内耗问题。二是实行流程组合的方式，把一项工作分成若干个环节，每个人员或是人员组合负责其中的一个环节，每个环节都要对上下两个基本点衔接环节负责，既要对上面环节所传递过来的工作质量进行检核和监督，又要对接受下个环节对工作的要求和监督，这样，就能有效形成员工之间的内部督促和激励。