其实，创立易快修之初，张杰和他的合伙人仍停留在传统汽修行业，即开实体店招揽顾客。但是，一次“分外”的要求，倒逼易快修开始“上门”服务。当时，张杰的一位线下客户，因为忙于公务，而又急需对车进行保养，就给他们打了个电话问能否上门给车做保养？张杰考虑了一下，认为可行。保养完后，顾客十分满意，并希望易快修以后能上门服务。敏锐的张杰与他的合伙人立即嗅到了商机，开启“开店+上门”双模式。

上门服务口碑相传，用户逐渐增多。但是，增长速度相对缓慢。易快修的团队四处做活动，也没有即时可见的轰动效果。契机来源于一次4S店的非正常活动。当时，一家4S店在大兴包了一块西瓜地，邀请了100多位车主参加他们的活动：抢西瓜。这对易快修来说，真是天赐良机。尽管易快修在多家4S店附近做过很多推广与活动，但成效不大。这次抢西瓜，车主的后备箱乃至内饰，都不同程度受到了泥土与草浆的污染。张杰迅速带领他的团队，在三天内，低价、超值的为这些车主进行了内饰的清洗，并得到了好评。这些车主，后来也成为了易快修的天然用户。

随着用户的增多，一套与其配套的设施呼之欲出。鉴于滴滴打车的教训，一个人调度几次出租车没问题，但是要调度上百、上千辆出租车，就会出现问题。出身IT行业的张杰与他的合伙人，开始以互联网思维思考易快修的未来。他们凭着自身的优势，自主研发适合自身需要的VISI系统。此系统解决了基于位置和资源的精准匹配完成人员的调配等问题，只需车主在网上自选，即可得到相关服务。这大大提高了服务质量与效率，促使易快修半年内完成上万单生意，并成为拥有员工500多人的汽修品牌。

而由于易快修在价格上的公开透明、操作上的可测可量，迅速冲击并颠覆传统汽修行业。传统的汽修行业主要有4S店、传统连锁门店以及汽配城三种形态。首先，4s店严格意义上属于大型专修，其配件由厂家专供。基于主机厂和4s店形成了垄断效应，因此在过去十年中4s店非常成功。但是这种垄断也已经逐渐被打破；其次，传统连锁门店，他们的存在是基于用户信任，一旦信任打破，这种形态的市场空间将变小；最后，汽配城，这种形态存在的问题在于产品真假难辨，价格也不够透明。

易快修研发的VISI系统，将整个供应链放大，做到供应链运输供应既有物（配件）又有人（技师），解决了“中央厨房”的问题。张杰说：“餐饮中大型的连锁机构都有自己的中央厨房，在汽修行业，无人能够在现有体制下完成中央厨房的建立，而易快修做到了。”这对传统行业来说，将成为一种颠覆。在张杰看来，判断一种形态是否成为颠覆主要在于商业模式是否将原本的既有体系进行打破成本结构、组织架构重建。而这些条件易快修都做到了。

在普通的4S店，由于其运营成本与盈利方式的垄断与保守，维修较为昂贵。例如，在4s店，一个维修人员“养着”四个行政人员，这也是养护一次车很贵的原因之一。而易快修，在这方面进行了改革，“易快修用互联网IT手段，把原本的供应链的配给，人和物都进行了IT化，不需要人的参与，如此一来大大降低了出错的概率和提升了效率。目前，在效能不是特别高的情况下已经大大降低运营陈本，做到了一比一，之后甚至会更低。”张杰说。

那如此降低成本，易快修还能盈利吗？张杰肯定地说：“能。就目前来说，易快修每笔订单的毛利仍在百分之十左右。”其中的关键，就是规模效应与集约发展。

规模效应是一个经济学上研究的课题，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。对于店面来说，私家车主的更换的内饰，每天的单数很少，因此需要加倍价格盈利。而对于易快修来说，目前每天单数不下1000单，峰值高时达2000多单，且每月有20%速度增长。大量的订单数，不断降低运营成本，因此，店面三四百元的服务，在易快修百元左右就能完成。

同时，源于张杰之前在教育行业的密集型产业，易快修的集约化管理，更是保证了盈利空间。集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。

另外，运用实时事件完成公关，扩大易快修的知名度，以及与民生银行等金融机构的合作，也不断成为易快修的盈利增长点。

在赢得顾客方面，张杰走过了三道坎。第一，是对行业的认知。张杰说，以“汽车爱好者”身份来说自己投身于汽修行业过于牵强。在投身之前，他对汽修行业进行了深入的了解。他用一周的时间，获取了行业的真实知识，这让易快修的另一创始人也感到惊奇。他的调查方式不同别人，他写了两三篇关于汽修的文章发在今日头条，并公开微信号。很多4S店的工作人员与其他汽修行业人员主动加他并与其聊天，这让他获得了更多关于汽修行业的真实信息。

第二，是客户对易快修的认知。张杰说，作为新兴行业，如何快速“破冰”赢得客户？其实，挺难。这要求易快修加大对客户的了解，对需求的了解。在易快修看来，修车是件严肃的事情，如果易快修做的与传统汽修行业差不多，那么，易快修是拿不到用户的。为此，张杰他们推出了众多产品，并最终选定两三款“爆款”产品，达到“十倍好”，直接击穿用户。

第三，是跨过一到一万的坎。张杰说，服务几个人，那肯定服务得好。但是，一万人呢？这对O2O来说，是一个挑战，因为它每一个环节都需要人来完成。因此，当易快修规模化发展时，如何保证同质量、不走样的服务？为此，易快修开发出visi系统，以监督、质控等方式，保证线下作业的质量。

跨过这三个坎，张杰他们对于赢得客户的信赖，颇有信心。他说，通过现场录像监督汽修人员服务的质量，让客户十分满意。在汽车论坛上，时常可以看见易快修“嘘· 啊·哈·哼”的服务场景与私家车主的满意体验。张杰说：“对于客户服务，我们坚持做到十倍好。”

管理着一支超过500多人的队伍，而且这支队伍还在不断扩大，易快修有着自己独特管理方式。第一，强调工作人员的专业性。这不仅仅是修车的专业性，而是各个层面的专业性。张杰说：“在用人文化上，我们强调味道统一。那味道是什么呢？是在于大家对事情的认可度，是不是所从事部门的专业人员，是理念的一致。”如此，易快修招聘的人，大多都是来自各领域的高手。

第二，自我驱动。互联网行业快节奏与人力密集型产业相结合，加之易快修工作人员的不断扩展，如果员工不能自我驱动去完成任务，这对于公司来说，管理是一场灾难。因此，易快修在招聘时，就对员工坦白：要能自我驱动。从入职开始，就强调自我驱动，让每个人很清晰地知道自己的任务与职责。

第三，执行力。张杰举例说，执行力，就是如何快速有效地处理一件随机发生的事情。例如，一晚上上线一个活动等。在张杰看来，执行力还有其他含义，就是一件事情，一盯到底。甚至是为别人多考虑一点。这是因为很多工作是衔接的，做完一件事情，让别人在接手时是否方便？这中间就是考验每一位职工的执行力。为下一个环节着想，成为是否具备执行力的标识。

这样的管理方式也成为了易快修的企业文化，不仅员工赞同，而且管理者也省心。更甚，易快修获得了光速创投投资的1200万美元A轮融资。

虽然易快修的成立时间不长，但是易快修有着自己的愿景：做私家车的顾问。张杰开玩笑说：“网上有这么一个段子说，每个人都应该有这么一个医生朋友，在看病时能够得到咨询；每一个人也应该有一位修车的朋友，在汽车出问题时可以咨询。”

当然，易快修有着明确的定位，张杰说：“核心定位就是互联网的连锁的汽车平台。在汽修行业，市场很大，即使易快修用互联网创业，也难一家独大。我们的核心用户应该是一批驾驶习惯良好、养护习惯良好的车主，建立能一站式解决用户在汽车方面的所有的问题的这么一个顾问式的汽车平台。”

第一，一定要讲究精益创业。不要在刚开始就投入大量的资源，宜用一个单次服务，哪怕费用高，但能快速验证你的想法，可行，继续投入资源，不行，就迅速撤离或调整方向。这里有张杰的切肤之痛，在他第一次创业的时候，刚开始，张杰想研发一套数字课程，并且认为不错，而当他投入几百万把课程开发出来时，投放到市场上发现学生并不怎么认可。当然，这已经没有再来一次的机会。但是，这样的经验被张杰用在了易快修，小实验大反馈，避免了好多坑。如，易快修想做行车记录仪的业务，就没有投入大量资源、资金，而是先买了两三台机器，并做了页面推广，看是否可行。结果用户不认可，立刻取消。创业资金是非常宝贵的，不要花费到无谓的环节上。

第二，在用人上，宁可花大成本找专业领域的人。在易快修研发初期，张杰就走过弯路。他按照传统互联网软件开发的方式来开发易快修的业务，结果发现软件和产品是完全不同的概念。而且，在团队中，沟通也存在困难。因此，易快修立刻转变方向，从相关行业挖去专业人才。张杰说，唯有如此，才能少走弯路。