时下，实体商场内书架上，绩效管理书籍林林总总；网上购书商场，亦是精彩纷呈。关于绩效管理的研究可谓是硕果累累，翻读着每一本书的目录，感到雷同的东西多，属于作者自己的观点不多，如果说天下文字一大抄体系已经形成，笔者还真一定会被批得一无是处。

　　“专家”就是有“专业”的“大家”，什么是“专业”？什么是“大家”？专业自好理解，从字面上应是具有主攻方向而非四面开花，若从实践上来讲，理解为以此为谋生的一技之长较宜；大家不是指人多，而是指拥有的东西（此处指知识为宜）多且有深度，如彼得﹒德鲁克是管理“大家”，是指其在管理学方面的造诣之深之广，著书等身高，理论之述精辟不说，单影响面已是无人能及，均望其项背。

　　在企业，一谈到绩效管理，企业主自动发起得为多。这是何因呢？我们知道开办企业的第一个首要目的：要利益最大化。如何才能利益最大化呢？第一向人要，第二向物要。向人要，即要管理好人，向物要，即要管理好物；此处最大的关键是，如何管理？这是人们在现实中愈越不过去的一个坎，公说公的理，婆论婆的道，一时间，两眼发黑两腿发软，似懂非懂，正是由于研究得不彻底，才造成了今天步履艰难的局面。

　　将人与物进行最佳组合将是管理研究者的首要任务，在中国的词汇中最怕的是“适量、最佳、可以、还行等”，何为适量？何为最佳？何为可以？。。。。。。这些词语会让人望而生畏，还何来研究课题的可行性？于是“向管理要效益”，“向科学问话”。。。。。等宏愿、高语便出炉了。

　　任何新的语言的出炉，本都无可厚非，这仅是代表着一种总结，没对没错，笔者认为，若是将新的论调作为了风向标就要极其小心了，有这样一个故事。

　　某企业老板正苦于挣钱少，在财务报表上跳舞完毕，在无计可施下，便决定向管理要效益，其理解为向管理要效益就是将人要管好，恰好在惠州宾馆有一个绩效管理讲座，此位仁兄便欣喜若狂地上路了，在课堂上与老师深度切磋，数次打断老师的正常授课，令其他学员白眼翻来翻去，在老师的短暂的解释中，这位好学的仁兄似乎理解了不少，而且做了笔记，在满足中很惬意地离开了课堂，坐在宽大的办公室里，深思苦想了约40分钟，一拍大腿，于是一跃而起，打电话通知各部门主管5分钟内到达会议室开会，3分钟后，这位仁兄到达了会议室，坐在高靠背的黑皮大椅里，他胖胖的身子整个都陷了进去，但宏亮的嗓音却是浑厚，明显底气很好，望着展开笔记本等待着记录最高指示的下属，很是开心，便开口道：“各位兄弟，咱们在一起共事都有七年了，一起在刀尖上走过，谢谢你们了，接下来，对不起啦，为了公司的后续发展，我决定要进行绩效管理，向管理要效益嘛，大家的工资要进行拆分，分为基本工资和绩效工资，每月进行ABCDE评级，我这里有张考核表，这是一个大学的教授设计的，很不错，很适合我们公司，我认为，接下来，大家一定要认真填表，这个月先进行试，下个月正工实行，大家有否意见？若有意见可以提出来，我们认真改，过了约一分钟，没人出声，便宣布散会。就这样，这家公司的绩效管理在老板吹的号角中登台了，实施了两个月，有6名主要管理人员相继提出了离职，问什么原因，反正没人说，这时，该仁兄慌啦，搞绩效管理有错吗？为什么大家要走？原来好好的啊，在不安中，当初开会的自信早就飞得无影无踪了。

　　从这个案例中，不难发现，错就错在这个绩效考核表上，纯拿来主义是不对的，公司真实情况如何？大家对绩效管理这个“外来品”理解的程度如何？该公司老板推行绩效管理也没错，错就错在盲目，而且在对绩效管理一知半解和没有征求任何人意见的情况下，就仓促推行，也没有培训绩效考核表格使用方法及注意事项，将现有工资拆分，意味着什么？就是有80%以上的人要降工资，这是绩效管理的目的吗？笔者认为，在推行绩效管理初期，企业最好另预算一笔资金进行考核，比如原来某员工月工资4000元，月度奖金比率为A%，则奖金实额为40000*A%，这样可避免在原工资上做文章，给员工一种错觉，搞绩效管理就是降工资，不但起不到激励作用，反而造成人才流失。

　　作为HR，在公司开发绩效考核表格是最基本的技巧了，表格与制度分不开的，若一味拿来即用，一定会在企业内部造成伤害，设计出符公司管理现状的绩效考核表格才是最重要的。

　　考核表是必须要用的，与企业文化相关，企业文化是在绩效制度中体现的，你要考什么是关键，考的是职责？考的是工作任务？还是考的是工作结果？侧重点不一样，设计表格的侧重自不一样。

　　企业文化是指企业全体员工必须要遵守的价值取向，也就是大家共同认同的事情，在设计考核表时，一定要融进这一元素。在设计过程中，了解涉及考核表格可能出现的问题点显得就十分重要了，总结起来，涉及考核表格出现的问题点往往有：

　　（1）不假思索，纯拿来主义。

　　（2）人力资源部仅是派发表格而已。

　　（3）人力资源部收回完成的表格后，将其束之高阁。

　　（4）表格从来都不会被完全填满。

　　（5）表格后面有评估人的上司写的评语，如果评估人不同这些评　语也会是不同的。

　　（6）填好后的表格与会谈评估毫无关系。

　　（7）培训仅仅是表格内一句“你需要时间改进”。

　　（8）没有对培训进行深入地分析就很快将人力资源部发放的表格填完。

　　（9）几个月后，表格丢失了

　　（10）15%以上的完成表格中出现这种情况：会谈后，被评估人和经理的意见是相互矛盾的。

　　因此，作为HR，要真正成为绩效管理体系的设计者，还有不少路要走，先从绩效考核表格的设计走出第一步，才是至关重要的。