德鲁克曾说过："KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。"企业在导入或重建KPI的过程中，应走出"为KPI而KPI"的怪圈，让KPI成为企业各级管理者的有力工具，以促使企业竞争力的稳步上升。

一、KPI行之有效的根本：基础制度、文件的完善与整合

为了使企业的KPI制度真正有效，建议从根本入手，重新整合公司各项管理制度，以期为KPI的运行提供一个良好的制度环境和平台。

1.工作盘点，建立基础数据及文件体系。由于组织结构图与岗位说明书存在明显问题，如何搞清楚企业各部门、各项工作的职责权限，成为进一步进行制度建设的关键点。为此，咨询顾问决定对T企业各岗位进行一次全方位的工作盘点，以期收集最原始的一手材料，作为以后KPI遴选和各项制度完善的基础。

2.会议追踪制度的整理与完善。有效的会议追踪，是KPI执行、稽核、追踪的重要手段。企业除了需要建立正常的三级会议体制外，还需要就KPI的执行建立专项会议制度，并与其他会议系统整合统一，以推进KPI的正常运转。

3.规范KPI执行单位、稽核单位的职责权限、工作流程及程序。在KPI执行中，稽核是非常重要的。让各部门了解到稽核单位的重要性和权威，是KPI有效推行的催化剂。而让稽核单位清晰地知晓稽核KPI的重点、流程及规范，是清除KPI执行盲区，有效提炼公司核心问题的关键，也是减轻企业高层负担的有效措施。

二、KPI突出重围的法宝：流程梳理与整合

有了基础数据、文件和制度作支持，企业才有可能进一步地发现问题。在企业面临业绩下滑、管理重心不稳的处境下，建议从流程入手进行梳理，从根源上找出问题所在，从而抓出真正的KPI指标。

就流程梳理的方法而言，有横向水平整合、纵向垂直整合和工作程序优化等形式。横向整合是指将分散在不同部门的相关工作整合或压缩成为一个新的工作部门或岗位，或是将分散的职能及资源集中由专门人员或机构进行运作，如大部制改革。纵向垂直整合则是指从上而下或从下而上对工作流程进行梳理，减少不必要的监督控制，适当优化岗位决策权；工作程序优化是指收集并调整各工序岗位的工作步骤方式，使工作流程次序达到最优化。

在企业现实中，许多的问题、原因、现象、深层因素等，都复杂地绞在一起。因此，要使KPI真正切到企业的实际，制度设计人员扎实的管理功底、深厚的行业背景、流程整合的方法技巧尤为必要。因为单就流程分析流程，解决的只能是操作层面的东西，没有什么管理上的价值。但如果是通过分析流程，找出背后隐藏的深层次问题，并在与企业高层充分讨论的基础上，对业务流程进行重新设计，最后再与企业KPI管理体系密切结合，这样才是治本之法，才会真正让KPI体系成为提升企业执行力的利器！

三、KPI执行到位的要点：指标设定与支持文件

在重构企业KPI体系的过程中，要吸取过往的经验教训，不再盲目地"什么都去抓，什么都要管"，而是静下心来从企业战略出发，结合流程整合的成果，进行KPI指标设置的工作。这些方面的工作包括：1.设定KPI指标。此项工作的作用是使个人绩效控制把最终结果与工作过程控制结合起来，以方向、结果引导员工关注工作细节，确保执行到位，提升公司整体执行力。

2.设计KPI的支持文件。所谓KPI的支持文件，包括企业各级KPI的设置表单、KPI执行追踪记录表单、失效分析表单、反馈访谈表单、统计报表、计算公式及原则、考评周期等一系列的支持性单据。这些支持文件在提升KPI执行效果和力度的作用不容小视。

四、KPI落到实处的措施：与其它制度的整合配套

企业管理水平不高，可能是因为没有进行KPI的管理。从某种意义上，人的行为及绩效水平是管理和考核出来的。你怎样去考评他，给他多大的压力，他就会采取怎样的行为。因此，企业在进行KPI作业时，不仅要让员工清楚地知道KPI考核的指标和方式，而且还要让员工体会到绩效结果给他们带来的压力和变化。

1.KPI体系与薪酬制度的关联。绩效与薪酬之间是一种微妙的关系。通常的关联形式有绩效工资、一次性奖金、年度调薪等。这些形式具有各自的特点和适用范围，选择哪种方式取决于企业的经营战略、经济状况、岗位特征以及企业想要达到的目标。

2.KPI体系与人事异动的关联。在对企业进行人力盘点时，发现人员异动过于被动，关键岗位和核心技术岗位并未明确，没有依据员工的绩效结果制定前瞻性的人才储备计划，招聘工作盲目又紧急，难度也大。这也是KPI未与人事异动等制度关联造成的。

3.KPI体系与其它管理制度的关联。KPI的终极目标是帮助企业和员工共同实现战略目标。在KPI体系与其它管理制度的整合方面，咨询顾问建议可以从用人标准与方式、人力盘点管理、员工培训发展、潜能评价等方面入手，进而深入到企业各部门的流程及管理现实，从而使KPI的观念深入人心，成为企业各类人员自发的管理习惯。