品牌资产是一种超越生产、商品及所有有形资产以外的价值，品牌带来的好处是可以预期未来的进账远超过推出具有竞争力的其他品牌所需的扩充成本。而产品定位则是品牌定位的支撑点。品牌定位，从产品开始。

　　消费者的对于品牌的第一印象来自于对产品的实际使用，这也就是对产品的第一定位的认知。定位的关键是要给消费者提供差异化的、有价值的特性。对产品定位而言，差异点主要表现在质量、价格、包装等方面。

　　首先，从价格方面来看，刚投入市场时的各个奶茶品牌的价格相差无几，差异并不大；而从奶茶配方上来看，香飘飘、优乐美和香约奶茶几个较大的品牌也很难分出个高下来。所以香飘飘在产品包装上下了不少功夫。首先，其杯子比起竞品要更大一些，用纸也更考究，突出量足、实惠的特点;其次，香飘飘特别定制了双节组合式吸管，平时是短短的两节，使用时轻轻一插即可变长，既富含趣味性，使用上也十分方便。同时，为了照顾不同口味人群的需要，香飘飘的奶茶杯里面还附赠了一个“甜度随意包”，让人倍感体贴。这种看似细微的差异点，就从产品体验的第一步开始，抓紧了消费者的心。

 

　　香飘飘的创始人蒋健琪说过：“我认为经营者不能够凭感觉做事，很多经营者自我根据这个产品好，跟兄弟一商量之后就上了，往往是这么种情况，我认为我们一定不能凭感觉，不能拍脑袋，必须投入市场当中进行试销。”

　　据相关调查和数据显示，喜欢喝奶茶的消费者多是处于成长期的青少年以及年轻女性。但是，能够迅速引爆杯装奶茶的流行趋势的人群在哪呢？最适合当做切入点的人群又在哪里呢？答案是：学生。从切入人群来看，学生群体年轻时尚，喜欢追赶潮流，对新事物保持着较高的好奇心，对新鲜事物的接受度也较高，故而最合适的不过学生群体。

　　而试点的选取，也必须具备广泛的代表性。从规模来说，不宜选取过大的区域，否则试点成本太高，失去了试点的意义；从经济发展水平来看，不宜选取太过于发达的地区，这就好比在肥地里搞试验田，收成说明不了问题；从消费习惯来说，不宜选取具有特殊消费习惯的地区。故而香飘飘就选择学校及其周边小商铺，超市进行试销。并且只选择了浙江的温州、福州和江苏无锡、苏州这四个城市作为试销点，没有进行大面积铺设，每个城市只选取一座大学、一个中学、一个标超、一个卖场，公司内部人员专门追踪学校和超市每天的销售情况，每个月画成图表。经过半年的测试，香飘飘认为这个产品是有潜力的，能够做下去的，才开始进行大面积的招商。

 

　　作为奶茶目标市场的学生群体和年轻女性群体虽然对新鲜事物的接受度很高，但喜新厌旧的频率却也是不太低的。既然要博得眼球那总要做点让人提神的事情。与情意浓浓的“这样我就可以把你捧在手心了”的优乐美，以及超台式的SHE带来的“超台式的——香约奶茶”不同，香飘飘推出“1年卖出7亿多杯，连起来可绕地球2圈”的洗脑广告在电视台进行连续的滚动播放。这则与“送礼就送脑白金”以及“羊羊羊，恒源祥”有着异曲同工之妙的广告，让人不得不耳熟能详，说了上句能接下句，提起香飘飘就想起“全国销量第一的7亿杯绕地球2圈”。人民群众们烦吗？当然烦！但是人们只会接受那些看起来显而易见的简单信息，而对复杂的言辞关闭心智大门。消费者都认为好的产品就会赢得市场，所以赢得了市场的产品自然就是好产品，大家都用的产品自然就是好产品。所以当逛到超市看到奶茶时，就不由自主地想起“销量第一绕地球两圈大家都买的”香飘飘，谁还管你“捧不捧在手心”或者“超不超台式”啊！

 

　　市场营销的关键点是：创造一个你能成为“第一”的新领域。奶茶市场的拼杀激烈而紧张，各大企业来势汹汹，喜之郎的优乐美，大好大的香约奶茶、联合利华的立顿奶茶，紧跟香飘飘其后，穷追猛赶。

　　2006年，喜之郎推出其奶茶产品，但是其在品牌定位上出现了失误，在品牌延伸的决策上，喜之郎采取了共享式的品牌延伸结构，将奶茶取名为“喜之郎CC奶茶”。但是因为喜之郎原本是做果冻的，给人的印象就是喜之郎=果冻。在其从影响范围较大的果冻行业向奶茶行业延伸时，由于消费者对于其原有的果冻品牌已经形成了比较固定的概念，对新的奶茶产品信息的接受会比较困难，所以消费者对于“喜之郎CC奶茶”并不太买账。因而在2006-2007年期间，喜之郎CC奶茶还没有对香飘飘产生多大的威胁。

　　在喜之郎出现决策失误的这段时间，香飘飘看到自己一路飘红的销售额，心思开始活络了。于是出台了非常宏大的发展计划，一是争夺方便面市场，上方便年糕；二是进军餐饮行业，开连锁奶茶店；三是进军房地产行业。这种产品多元化路线的延伸，使得香飘飘奶茶发展被降低了速度，让后来者居上。

　　由于奶茶行业门槛较低，当时全国已经有超过50家企业加入进来，行业竞争无比激烈。而喜之郎也不负众望地通过调整了产品定位，收回全部原产品，以新商标“优乐美”推出了新的奶茶产品，开始对香飘飘进行穷追猛打。从价格战、渠道战到广告战，喜之郎利用他们强大的销售网络和密集的经销商网络对香飘飘发动了全面的进攻战。故而到了2008年下半年，优乐美的销量已经开始不断的逼近香飘飘，到2009年上半年时，优乐美已经接近了香飘飘的销量。香飘飘当时的形势可谓腹背受敌，危机重重。

　　特劳特的消费者心智模式理论认为，专一品牌会给人们留下深刻印象，只有专一品牌和高度集中的竞争者才是赢家。消费者曾经认为的“奶茶就是香飘飘”的这种印象，在香飘飘产品线不合时宜的延伸中，逐渐失焦。在这种危急时刻，香飘飘及时调整了定位：“强调自己第一名的位置，在战略上压制竞争对手。”香飘飘食品有限公司董事长蒋建琪说过：“真正要成就一个品牌，就是要挡得住诱惑、耐得住寂寞，在企业初创和发展阶段必须坚持专业化道路。”快消品拼的就是执行力，该快的时候一定要快。这个时侯，企业正属于激烈的竞争阶段，要保持领先地位，就要保持发展速度。所以，此时的香飘飘痛下决心，忍痛放弃了产品多元化路线，砍掉一切与奶茶不相关的业务，聚焦奶茶单品；向消费者传达香飘飘是杯装奶茶的开创者，是全国销量最大的企业，才夺回第一的稳固地位，取得了市场的绝对优势。

 

　　孙子讲打仗的境界是先胜，先确保能赢，再打这一仗。定位的点既企业经营的起点，又是企业的过程，是企业的终点，更是企业配置资源的一个要点。香飘飘的这个案例最大的启示就是告诉我们大家其实我们要么拥有一个正确的定位，要么拥有一个错误的定位，但是你不可能没有定位。但只有定位准确了，我们的资源才不会被大量的浪费，我们的企业才会发展的更加平稳，最后才能以最短的路线通向既定目标，也才有可能取得成功。