服务型领导这一概念被提出至今已40余年，它首先出现在罗伯特•葛林里夫于1970年撰写的一篇名为《领导即服务》的文章里。随着全球经济一体化，该理念也随之在世界各地推动着一场领导力革命。

       葛林里夫为服务型领导做的定义是：“从一颗想服务的心开始，以服务为先，这样有意识的选择激发人想要领导的心，而最好的检验方法是看那些服务的人是否有所成长，是否更健康、更有智慧、更自由、更自律、更想成为仆人。”

       服务型领导应该是什么样的？他有远见卓识，善于倾听、有同情心且善于抚慰他人，他能明确地自我认知、有全局观念、有管家精神、愿意培养他人和建设团队，这些都是服务型领导必备的优秀特质。

       其中，平等对待员工，尊重员工是服务型领导的内核，也是领导者想要基业长青而必须学会的一门功课，众所周知，IBM公司拥有三条准则，其中第一条原则就是“要尊重员工的一切”。

        “尊重员工”这条原则是1914年老托马斯·沃森在创办IBM公司时提出的：“竭尽全力做好每一件事，尊重所有的人，穿着整洁，诚实率直，坦诚公正，永远保持乐观向上的积极态度。”小托马斯·沃森接任公司总裁后，将该条原则进一步发扬光大。

       在IBM，曾经广泛流传着一个关于“野鸭子”的故事。这个故事源于丹麦哲学家索伦·克尔凯戈尔。

       一个居住在新西兰海边的人，总是喜欢在每年深秋快进入冬天的时后，注视着野鸭子成群结队地向南方飞去。渐渐地，他觉得这些野鸭子很可怜。后来他在住所附近挖了一口池塘，并准备了一些鸟食来安顿野鸭子，希望它们藉此可以免去迁徙生活的劳顿。

       慢慢地，深秋的时候，有些野鸭子就来这个池塘过冬，而不再辛劳地飞往南方了。

       三年过去了，越来越多的野鸭子来到这个池塘居住。它们不用再为生活发愁，也不用担心会被冻死或者是饿死。就这样，野鸭子们变成了十足的家鸭，臃肿而懒散，再也不能展翅高飞了。

       在这个故事的最后，克尔凯戈尔留下了这样的名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空自由翱翔了。

       IBM借这个故事警示公司里的每个人，包括领导者和员工：IBM不需要被驯服的鸭子！他们希望员工都是“野鸭子”，都能充分发挥自己最大的才华与潜力，能让公司变成不同的样子。

       IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方面。

       正如世界著名的领导力大师沃伦•本尼斯所说的：“如果你真的想做一名服务型领导者，真的想领导他人，那么，我的忠告是：更勇敢、更善良和更多关爱。”

       事实上，无需到国外的大师们身上寻找论据，服务型领导的理论对中国人来说并不陌生。孟子早就说过，“民为重，社稷次之，君为轻”；老子也说“圣人无常心，以百姓之心为心”。再有，法家要求领导者“顺民心”；兵家认为领导需要做到“视卒如爱子”,墨家强调要“兼爱”……当毛泽东把“为人民服务”的思想深入到中国革命和建设之中，可以说，服务型领导的理论，已经打造到炉火纯青。

       综合中西方对服务性领导的阐述，核心仍然不外乎平等和尊重。领导者可以从以下几个方面着手，打造自己的服务性团队。

       尊重员工，就要把自己和员工放在一个平等的位置，能够对每一名员工的成长怀有发自内心的承诺。

       比如惠普的创始人休利特和当了四十年研制开发部主任的奥利弗。他们经常到惠普公司的设计现场去，和普通员工交流意见，察看员工们的工作情况。以至于两人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。

       尊重员工，要懂得肯定员工的努力。要知道，无论他们的工作在领导者眼里看起来多么不值一提，都是组织不可缺少的一个环节。正如历史上，一个士兵的不满能让一个将军失败；一个脱落的马蹄钉让君主易位；几个不满的飞行员让公司高管下马，一个操作工的失误酿成井喷的巨大灾祸……对企业来说，细节决定成败，所以每个员工的工作都是重要的。一个领导者是不是服务型领导，是不是真心尊重员工，看他是否尊重员工的普通工作就能明白了。

       尊重员工，还有很重要的一点，就是要尊重他们的工作方式以及思维习惯。每个人都有自己的不同的成长环境、文化背景、家庭教育，这些都可能造成工作方法的差异异。一个企业领导要多鼓励他们发表自己的见地，在不影响总体目标和成果的前提下，给员工一定的发挥空间，让他们按照自己的想法去工作。这样，他们才会会喜爱他们的工作，才会毫无保留地发挥自己的聪明才智。