在企业管理中，最差的管理方式是上级命令，下级执行。
    管理风格各异。但判断管理水平的原则之一肯定是：您能从下属或团队哪里得到多少智慧的贡献？通俗地说，下属愿意积极思考并把他们的好主意告诉你吗？或者，下属愿意为了团队的目标（那应当也是您的目标）不断想出更好的办法并付诸行动吗？
    有的领导者认为，领导者应该培养"威严"或学习"官样"。您有"官样"或"威严"吗？这种"威严"是否会让您的下属望而却步，不敢进言？怎样的"官样"才能让下属畅所欲言，知无不言？
    部分管理者会在宣布决定前咨询别人的意见（平级或下属，大部分人都会在必要时请示上级），我们通常就会说他的领导（或管理）方式是高明的。却往往忽略一个事实：对下级或别人意见的倾听有时是象征性的，有时是功利性的（例如依照自己的需要而各取所需的）。
    基本上，现在人们接受这样一种看法：一个不会倾听的人不是一个好的沟通者；一个不会倾听的管理者（领导）不是一个好的管理者（领导）。却忽略了倾听之后会否发生什么事实上的改变，或仅仅是形式上的"征询意见"？
    丰田管理方式着重于调动员工参与。在丰田，改善是由员工进行的。光这一点，就让无数渴望学丰田的企业望洋兴叹。
    我曾经服务的一家欧洲公司在推行精益之初，做了几次员工满意度调查。调查结果所列出的事实里，员工最希望企业改善的永远是这3条：1. 调整工作时间（早上晚一些开始早班，晚上早一些结束晚班）2. 改善薪资福利 3. 改善餐厅伙食。
    该企业实习2班制，早上6点开始早班（冬天的6点天还黑着，晚上12点结束晚班。薪资福利方面，对本地员工来说尚可应付，而外地员工每月扣除房租伙食后所剩无几。餐厅伙食方面，由供应商承包，改善后每餐价格从2.5元涨至5元，菜色反而变差。
    第一年的调查如此，第二年仍然如此。那么请问：企业若是在员工关心的问题上如此敷衍了事， 又如何能期待全员参与式的改善呢？
    或者企业认为员工刁民也，人性永不知足。或许员工实属刁民。无论如何，这不是一个可以倡导全员改善的文化环境。
    今天的管理者，聪明些的，都明了在使用员工双手的同时运用员工脑力的道理。但大多无法做到。原因何在？The Toyota Way这本书阐明了其中奥妙：尊重人。
    尊重人，并非字面上理解的那么单纯。尊重人，除了善于倾听下属意见并用于决策参考，更在于对下属的授权。这么说，许多管理者会担心：我怎敢轻易授权给我的下属？尤其那些"没有能力"的下属？那么，不妨反问一句：为什么您的下属"没有能力"呢？
    相信丰田也不会轻易将重要的事项随便交给一个低层员工去决策。但，重要的是，丰田通过不断挑战下属的能力---例如交给他们处理问题的机会，来培养下属的能力。而这培养，给了下属机会来发展自己的职业生涯。
    另外，在招聘阶段，丰田对员工的个人特质和价值观严格考核。
    培养下属，从而授权给他们，是丰田对员工本质上的尊重。丰田的改善由员工自发进行，这便是一个授权的例子，而这授权本身，促成了企业的持续改善和追求完美。
    说到这里，有人会质疑：我也愿意让员工来自发改善，他们不肯做啊！因循这个思路，在许多"精益企业"，精益是由"精英"们来推动的。这样推动的结果，造成了改善的断层和持续改善的不可能。
    那么，对这个问题，您需要检讨的是：为什么他们（你的员工们）不肯做？
    答案写在《The Toyota Culture》一书里，相信渴望真知的您，愿意学习和了解。
    让我们通过一系列问题来结束关于管理方式的浅层次探讨：一般来讲，怎样的管理方式是好的？

    作为管理者，您是否拥有一个团队，还是有"一群下属"？
    您是否与下属共享一个团队目标？
    您的团队是否可以共同研究团队事务并参与决策？
    您是否身先士卒，起表率作用，或只是"运筹帷幄"？
    您是否亲自耐心教导下属？
    您是否通过社交活动凝聚团队？
    您是否挑战下属的能力并授权，培养下属？
    您是否为下属制定个人发展计划并给他、她机会来实现这个计划，或者您认为这是人力资源部的工作范畴？

    另外，2个简单而有效的问题：
    您的下属把您当作上级多些还是当作伙伴和导师多些？
    您的下属害怕跟您沟通吗？