【企业现状】
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为什么公司越大,效率越低?
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为什么绩效管理流于形式而未见效果?
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为什么制定指标目标值时分歧那么大?
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为什么目标达成率总是不理想?
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为什么绩效考核反而导致各部门本位主义?
【管理误区】
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环境不了解:科技进步,竞争加剧,服务至上,快速反应,在变革时代却仍然沿用工业时代的管理思维;
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规划不全面:战略不明确,指标体系与战略脱节,绩效管理未能支撑战略;
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分解不科学:按照岗位分工机械地制定指标与目标值,未考虑工作属性的多样性与协同性;
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文化不支持:企业文化写在墙上,践行不够,缺乏一切为达成目标实现绩效的核心价值观;
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管控不到位:缺乏一套确保目标达成、计划实施、绩效辅导的过程管控机制;
【课程收益】
建立战略认知,掌握根据战略制定目标的工具;
建立管理机制:学习掌握绩效管理的总流程;
正确制定指标:根据企业内不同的工作形态,用五种不同的思维提炼指标;
成为绩效教练,掌握GROW模型,有效的计划管理,学会绩效面谈,形成确保目标实现的闭环;
【课程对象】
企业中高层管理者——团队学习,实战落地更有效。
【内容大纲】
第一节 战略管理认知
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管理的关键难点:达成共识(统一的思维模式、行为模式、表达模式);
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管理的关键要素:投入资源、达成目标、提高效率;
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管理的原则:标准化、工具化、程序化;
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战略决定目标,目标决定管理;(案例研讨)
第二节 变革时代的绩效管理进化
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变革时代的商业特征与管理面临的挑战;
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六种工作形态与提炼绩效指标的五种方式;
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绩效管理的三个进化阶段;
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以OKR为导向的绩效管理总流程图;
第三节 从战略到目标
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战略澄清——“战略六问”;
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从战略到目标的工具一: SWOT分析;
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从战略到目标的工具二: 平衡计分卡;
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从战略到目标的工具三: 重要领域法;
演练:制定基于公司战略的年度目标清单
目标分解的两种途径(分工型组织与协作型组织);
第四节 计划管理
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从目标到计划:GROW模型;
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如何分析目标达成的障碍:三个工具(演练);
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如何进行策略研讨,制定解决方案(演练);
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书写策略的五个要点;
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制定计划的“十六字方针”;
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计划会:年度经营计划会、月计划会、周计划会;
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计划表:月度计划、周计划、日计划。
第五节 绩效考核与绩效面谈
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KPI到OKR;
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以OKR为主体的绩效考核表的设计;
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绩效结果的应用;
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绩效教练的五项必备技能。