中国实战红色管理创始人、中国红色管理研究院院长孙军正老师认为，国有企业管理创新，就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资产和无形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，有效运用企业资源，与技术创新和制度创新有机结合，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。成功的管理创新，实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。
　　
　　国企管理创新的范畴
　　
　　1．经营思想和管理理念的创新
　　受计划经济下管理体制和运行机制的影响，我国国有企业逐步形成了具有中国特色的管理理念，但在市场经济和国际经济一体化发展的形势下，这种理念已不再适应新的需要，其存在的主要问题是：缺少明确的经营管理理念；理念定位不当，引起经营管理的挫折甚至失败；缺少现代管理意识，缺乏技术创新的自主精神。这种状况尽管在近几年有了比较大的改善。但是国有企业的运行惯性往往又使得这种转变变得缓慢。因此，国有企业必须大力倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。
　　
　　2．经营战略和战略管理的创新
　　企业的发展战略，作为一种全局性的、长远性的决策，直接决定着企业发展、决定着企业未来前景。而经营战略和战略管理，其核心就是使企业自身条件与环境相适应，求得企业长远的生存与发展。计划经济下的国有企业没有自主的经营战略和战略管理，如果说有的话，也是应付官员意志的策略。转轨过程中填补这个空白，基本上取决于政企分开和市场化的程度。战略管理是国有企业在市场机制下的自主行为，对战略管理的行政性干预会造成不顾管理整合的战略性失误而又不承担责任。企业战略大体上可分为三个层次：发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争战略是公司内某些战略经营单位(SUB)的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁(SWOT)的比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者的反应和可行性做出评价，并能领导、组织、管理好战略变革的过程。
　　
　　3．组织结构和管理结构的创新
　　知识经济时代，信息技术的发展使领导知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。在扁平化的组织结构中，等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，是减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员的紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。它不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。在组织机构和管理结构的创新方面应该以建立和完善现代企业制度为目标，精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层，使公司组织结构向扁平化发展。在国有企业管理创新的过程中，还应该特别注意企业内部经理人员的优势互补和才能的平衡。
　　
　　4．管理规范和业务流程的创新
　　过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。在国有企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其是信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编纂整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。公司通过ISO系列以质量保证体系为主线的认证，特别是近期推行的TSl6949的认证，对有效实施管理规范和工作流程优化发挥了重要作用。
　　
　　5．管理方法和管理技术的创新
　　自改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法和技术，例如全面质量管理、定置管理等在全国造成过广泛影响，然而由于缺乏制度性保证，有些已经流于形式。近年来，物料资源规划(MRP)、制造资源规划(MR——Ⅱ)、企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)、计算机辅助技术CAD、CAM等都得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。企业引进或创造的管理方法能否得到持续、有效的运用，又对企业制度创新进程中各项制度的相互适应性提出了新的挑战。
　　此外，搞好人力资源开发，提高管理者素质，在建设好企业领导班子的同时带好职工队伍，使企业的发展具备人力资源和管理素质上的保证，也是国有企业管理创新的题中应有之意。

管理创新过程中要注意的问题
　　
　　1．妥善处理好提高企业管理水平与深化国有企业改革的关系
　　国有企业管理创新与国有企业改革是互相依存的，必须协调推进。一方面，企业改革的方向是建立“产权明晰、权责明确，政企分开、管理科学”的现代企业制度。股份制改造只能为转换企业经营机制提供前提条件，是否能建立起规范化的现代企业制度，形成健全的企业经营机制，还必须依靠企业自身继续努力，加强企业管理，进行管理创新，形成一套科学的管理制度，提高企业管理的现代化水平。因此。在进行国有企业改革过程中，还必须提高管理水平，创新出与社会主义市场经济相适应的管理制度和管理结构，这既包括建立起科学的高效率的法人治理结构，也包括根据现代企业制度的要求改革企业内部的管理组织结构，以及建立现代化的各类专业管理制度。另一方面，企业改革能为推进企业管理创新和管理现代化提供良好的企业制度基础，增加推动力。要提高企业管理现代化水平，必须深化企业改革，建立现代企业制度。
　　
　　2．处理好提高管理水平与技术进步的关系
　　企业技术创新为管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机制，而企业管理创新是企业技术创新活动在组织管理方面的保证，形成了相应的组织管理能力保障 机制。企业具有多高的技术水平，就需要多高的管理水平，而高水平的管理又需要高水平的技术支撑。进行管理创新、推进管理现代化，必须与技术创新、技术进步结合起来，同步进行，统筹考虑。有些企业只注重引进先进技术设备，而不注意掌握创新现代化的管理方法，结果影响了先进技术设备性能的发挥，造成了巨大的损失和浪费。我们应该吸取这种经验教训。
　　
　　3．加强企业管理基础工作是提高企业管理水平，迎接世纪挑战的必然要求。
　　任何新的管理思想的贯彻、管理方法和管理手段的运用，都要求有良好的管理基础工作来支撑。在新的世纪，在全球化的竞争背景下，更要求企业具有良好的管理基础工作。管理基础包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了管理基础，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率。但是当前许多企业对管理基础工作有所忽视，造成企业管理基础工作出现滑坡，例如上海市前几年对1771个工业企业的调查就说明了这一点：被调查的企业中，有比较健全的原材料消耗定额的企业只占61％；有比较健全的劳动工时定额的企业占74.4％；有比较完整的原始纪录的企业占37％；有比较健全的计量验收制度的企业仅占26.8％；实行全面经济核算的企业更是稀少，仅占到17.6％。而在武钢，尽管公司经过几十年的发展，在管理基础工作上取得了一定的成绩，积累了一定的经验，但是与国外先进公司相比，有些管理方式和方法仍停留在比较传统的水平上，先进技术应用不足，与世界发展趋势存在巨大差距。在这种情况下，加强管理基础工作尤为必要。
　　
　　4．从企业长远发展着眼，提高企业核心竞争力
　　企业间的竞争归根到底是能力的竞争，培养和提高核心竞争力是企业一切工作的出发点和归宿，管理创新也不例外。管理创新工作要适应环境变化和自身成长的需要，求得企业长远的生存和发展。上海宝钢的管理实践先后经历了以生产为中心、以财务管理为中心、以用户为中心等发展阶段，最终确立了以提高竞争力为中心，实施流程再造，追求价值最大化，推动了企业的跨越式发展。武钢在管理创新工作中以提高企业市场竞争力为中心，通过管理创新工作，扎扎实实地为实现公司成为“国内汽车板生产基地和最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地”的长期发展目标而努力。
　　
　　5．要注意处理好管理创新与学习借鉴国外现代化管理思想方法的关系
　　我们应该及时了解国外出现的新的管理思想、管理方法，开展研究，有选择性地学习和借鉴，但是绝不能盲目照搬。这一方面是因为我们的企业和国外的企业在许多方面都存在着差距，我们的社会主义市场经济体制还没有完全建立起来，而国外的企业是完全自主经营的经济实体，在成熟的市场经济环境中经营和发展；另一方面是因为各个国家的文化背景不同。管理与自然科学不同，自然科学中的一项发明、一个定理都可以通用，而管理本身具有二重性，既涉及生产力的管理，又涉及生产关系的管理。后者受体制、文化的影响很大，必须与本国的国情相结合。因此，必须处理好学习、借鉴和创新的关系，把国外的新管理思想、管理方法与我国国有企业的实际情况结合起来进行管理创新，创造出适合我国国情的新的管理方法来。

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