文/集团执行系统专家孙军正

绩效管理应该融入到企业日常的运营流程中，具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。三者不管哪方面来讲，对落实企业经营目标都是非常重要的，它们确实是公司运营的三条管理主线。我们不仅需要把这三条线的工作做细做实，而且要把三者“拧成一股绳”，形成合力。
以上流程遵循企业运营的基本逻辑过程——计划/预算、执行、检查、反馈修正及行动计划，将绩效管理的过程融入其中。而要将这个流程有效执行，关键要关注以下几个方面：

1、领导者的参与

领导者的参与不仅仅是做出承诺和表示支持，或者象征性参加一下有关活动，而是全身心投入到公司的日常运营当中。在《执行》中博西迪和查兰指出，很多领导者都把很大的精力投入到所谓的战略当中，把关注点放在了很多智力化甚至哲学化的问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。只有领导者真正参与到运营流程中，对运营计划的执行情况和绩效目标的实现情况进行跟踪，才可能带动各部门主管关注运营计划的执行和绩效管理的过程。

2、组织保障

绩效管理与运营流程的融合，无疑需要相应的组织机构和职责的支撑。在决策层上，需要建立决策和评审机构。相应的管理机构如计划部门、人力资源部门、财务部门则要明确各自在运营流程中的角色和职责，建立分工协作的关系。除了建立各层面的机构和职责外，还必须解决对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调的问题，以避免这三个方面的工作陷入各自为政的局面。很多公司通过设立一个高层职位，如首席运营官、运营总监或计划总监等，就是为了有效地解决这一问题。

3、经营计划和预算的制定

经营计划和预算的制定在很多企业只是一个简单的汇总、整理和运算的过程。事实上，经营计划和预算的制定不仅是一个艰苦和复杂的过程，而且是一个需要反复沟通、商讨甚至是争吵的过程。各部门目标和策略的分解和协调是其中最复杂和关键的工作。这项工作的核心是构筑一个多维度的目标和策略网络，其中包括产品、区域、客户群、事业部/分公司、职能等维度的目标及相应的策略措施。企业通常都有3个以上的维度，有些企业甚至多达6个维度。一家大型IT企业每年为了规划5个维度的目标和策略体系，需要花费3－4个月的时间和30多次的大大小小的会议。

4、基于战略、流程导向的KPI体系

KPI体系应从企业的战略出发，对实现战略目标的路径进行诠释。在日常运营管理中，公司KPI和部门KPI必须根据年度经营目标、计划和重点进行选取和调整。但很多企业在设立KPI时，往往按照部门的职责分工分段设置，这不仅不利于建立对整个流程的负责人机制，而且过于强调部门可控性的KPI只能强化部门的边界，影响部门之间的配合，甚至衍生相互扯皮和推诿的机制。所以，KPI体系还应体现流程导向，优先采用流程KPI作为部门KPI，不迁就部门的可控性，以牵引部门的协作，建立主动解决问题的机制。

5、经营分析和绩效沟通

经营分析和绩效沟通是绩效管理融入运营流程的核心环节。绩效管理强调沟通的过程，而绩效沟通必须以发现问题和改善业务为根本目标，其中基本的手段就是经营分析。经营分析是一个包括一系列方法和工具的系统工程。经营计划和预算、公司和部门KPI、多维度的目标和策略是经营分析的前提和依据。经营分析的内容主要包括业务分析（如市场分析、竞争分析、质量分析、成本分析等）、预算执行分析和人力资源分析。企业往往对业务分析很重视，对人力资源分析则不怎么重视，而事实上，业务问题多半是由于人的问题引起的。因此，必须强调通过解决人的问题去解决业务问题，对业务活动中的人力资源分析给予充分的关注。

6、绩效管理信息系统

绩效管理融入到运营流程中的活动，不管是分析、沟通，还是考核、沟通，都必须以事实和数据为基础，所以建立完整、及时、准确的绩效管理信息系统是至关重要的。绩效管理信息系统的建设应贯彻“总体规划，分步实施”的原则。总体的规划和方案设计工作必须由业务部门、人力资源部门、财务部门和信息系统部门通力合作来完成。在实施上，一方面要面对现实，按照轻重缓急和可行性的原则，分阶段进行，另一方面就是狠抓基本数据的收集和整理工作。

总之，建立驱动企业运营的绩效管理系统是一项系统工程，需要付出艰苦的努力。但它是执行好战略、人员、运营三大流程的执行系统，即执行的执行，企业只有建立好它，才能得到有效执行的回报。

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