文/集团执行系统专家孙军正

对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流程、体系的角度解释绩效管理。BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。

国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。一是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；二是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；三是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1.缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2.经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分

3.各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制

4.人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析

5.各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足

6.数据基础薄弱，缺乏信息系统的支撑，影响绩效反馈的及时性和准确性

7.财务预算与业务计划联系不紧密，权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8.缺乏对经营计划、绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

这些问题归结于一句话：企业的计划预算、业务运营与绩效管理相互脱节。这是一个系统性的问题。

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