企业背景

1990年，刚过30岁生日的陆廷秀受组织委托，去接管一家村办企业。准备创一番事业的陆廷秀兴冲冲地来到工厂，不想看到的却是门可罗雀的破厂房。这是一个不折不扣的烂摊子，停产多日，债务缠身。陆廷秀没有抱怨，第二天便背着铺盖搬进厂房，他渴望找到一条新路改变这一切。功夫不负有心人，当得知有个刚获国家发明奖的产品亟待生产时，陆廷秀眼前一亮。企业没有任何可以炫耀的资本，陆廷秀全凭一颗真诚的心说服持此专利的专家加盟。过去生产的是传统电器，现在要生产一个前途未卜的新产品，招到大家质疑。在重重困难、层层猜疑中，厂里的机器重新运转起来。事实证明走新路完全正确，不到一年的时间，企业不但还清债务开始赢利，还一跃成为国内知名的微波仪器专业生产厂家。

中电电气第一次领略到创新带来的喜悦，从此，创新成了企业的生命线，一次次引领企业走向成功。凭借攻克NOMEX绝缘纸实际应用难题称雄于干式变压器领域，通过研制耐高温液浸式变压器引发行业革命，现又正聚集国际光伏太阳能行业的顶级科学家打造太阳电池生产基地。每一次创新都凝聚了中电电气人的心血，他们以“绿色”为主题，以客户需求为使命，创造了一个个奇迹。

目前，中电电气集团已成长为一家跨地区、跨产业、跨所有制形式经营的国家大型企业集团，拥有电力变压器（世界最大）、太阳电池（国内最大）和绝缘防护材料三座生产基地，是美国杜邦、澳洲太阳能光伏研究中心、法国施耐德电气、美国DSI公司、德国MKM公司、英国利物浦管理咨询公司、中国武钢的长期战略合作伙伴。凭借领先技术，中电电气在神州载人航天工程、长江三峡工程、黄河小浪底工程、北京长安街、广州白云机场、深圳会展中心、苏州世遗会主会场、亚洲小卫星研制基地等国家重点建设项目中频频中标。企业的产量、销量、利税、增加值等主要经济指标已连续五年翻番，创造了令业内惊叹的“中电时速”。

组织文化

核心价值观

远见、创新、责任

企业目标

创中国的世界名牌，为民族争光

发展战略

与巨人同行，与世界同步

基本理念

企业——科学创造奇迹，绿色造福社会

经营——创造客户第一，创造利润第二

人才——能耐有多大，舞台就有多宽

员工——感恩中电电气、超值服务

营销——品牌经营，价值销售；没有淡季的市场，只有淡季的思想。

做事——目标计划时间推进表

座右铭

不怕做错事、就怕不做事。

工作作风

现在就办、马上就办，急事急办、特事特办。

首问负责，诚信务实。

第一手资料

联系人：宋联可

调查人：宋联可

在中电电气集团企业文化中心总经理贾艳刚的全力支持下，本次调查得以顺利开展。2005年9月20日下午，中电电气集团人力资源中心总经理万俊学接受作者三个小时左右的访谈，陈春红小姐全程陪同。初次见到万总，并不觉得疏远，他年轻而有活力，非常善谈，营造了轻松的访谈氛围。与万总年龄有些不相称的是，他说话很实在，常常切中问题要害，而止于空谈。最重要的是，万总具有南京大学MBA背景，分析问题思路清晰，并常跳出现象看本质。在多次回答中，万总并不急于给出答案，而是一次次强调“要根据企业战略做决策”。作为一名HR高层管理人，战略思想非常重要，这也是本书一再强调的重点。

万俊学个人观点：

HRP：人力资源规划是出效益的关键所在。

HRP的重点：培训和开发内部资源。

培训：对企业而言，培训是一项高回报的投资；对员工而言，培训是受益终身的福利。

HRM：人力资源管理是对人的管理，要把握好普遍性与特殊性。

HRM追求的最佳效果：人力资源投资的收益最大化。

HR经理最重要的素质：把握战略，熟悉流程。

HR经理最大的困难：计划跟不上变化。

解决最大困难的方法：通过规划尽可能减缓变化带来的不利影响。

向不同部门、不同层次的员工发放问卷十份，陈春红小姐寄回八份，并详细解释了另两份无法回收问卷的具体去向。在回收问卷的过程中，陈小姐还曾多次来电说明。我们在调查中，时常会遇到问卷无法全部收回的情况，然而像陈小姐这样认真追踪近一个月的负责人则很少见，反倒令我们不安。

本次选取对象的基本情况如表12-1。从统计结果看，性别比例和年龄比例与公司总体人员的比例情况相近。然而选取的管理人员比例、本科人员比例及本科以上人员比例，均明显高于公司实际总体水平。此次选择样本出于以下考虑——职位越高、学历越高的人，一般越能理解组织文化，因此选取这些人员的比例高于总体水平。

表12-1  中电电气集团调查样本基本情况

    首先，用OCAI量表测量中电电气的组织文化，整理数据，所得结果列于表12-2。

表12-2  中电电气集团OCAI量表评分结果

    根据评分结果，可将公司的组织文化概貌绘制成图12-1。

组织文化现状

组织文化期望

图12-1  中电电气集团OCAI量表评分结果图

图12-1显示，两个四边形的右方较大、左方较小，虚线四边形有向均衡方向发展的趋势。右方体现的是关注外部的特性，说明企业决策时有较强的外部倾向。

第一次测量组织文化现状，灵活文化以28.6分居于首位，远远高于同类企业18~20分的水平。这个结果比较惊人，竟高出同类企业40%~50%之多，说明中电电气有较强的适应性、灵活性、竞争性和外倾性。分析该集团的组织文化发现，创新是最鲜明的主题，或者说，创新是其灵活文化的灵魂。企业的核心价值观是“远见、创新、责任”，企业理念是“科学创造奇迹，绿色造福社会”，包括企业的座右铭和工作作风等，都体现了对创新思想和创新行动的支持。中电电气人提出——以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，将创新作为一个核心理念系统地切实地贯彻到方方面面。文化的核心层体现了创新理念，那是否真实地反映到企业的行为层呢？翻开中电电气的历史，您就会找到答案，因为那就是一部创新史。企业的每一次崛起都与创新有关，本章的“企业背景”已说明。那创新是否体现到文化的物质层呢？在中电电气，随处可见一个层层推进的箭头标志，那是企业形象的一个符号载体——创新之箭，无时不刻地提醒员工加强创新意识、加快创新步伐。产品是创新的最终成果，中电电气平均每年有五个具有国际先进水平的新产品问世。2005年10月22日，国务院总理温家宝到中电电气集团的太阳能电池产业基地视察，对中电电气在推动我国新能源发展，提高我国太阳电池生产水平所做出的贡献给予了充分肯定，并且十分赞赏中电电气不断提升自主创新能力的做法。

在现状测评中，市场文化以26.5分位居第二。大多数企业的市场文化居于第一第二的位置，中电电气也不例外，表现了较强的市场竞争性。虽然看重市场，但行之有道。中电电气以“创造客户第一，创造利润第二”、“品牌经营，价值销售”、“没有淡季的市场，只有淡季的思想”等为基本理念，把客户放在第一位，用价值去抢占市场，用品牌来征服顾客。比如前几年国内发生了一连串的矿难事件，中电电气意识到煤矿安全是关系国泰民安的大事，自主研发向市场推出防爆式变压器。这种贴近客户需求的产品很受市场欢迎，仅此一项产品在2005年11月前已为企业当年创造了近3亿元的销售额。中电电气非常重视品牌推广，产品很早就被评为“中国著名品牌”，今年又被国家质量技术监督检验总局评为行业内首批“中国名牌”，也是业内第一个在中央电视台打广告的企业，频频荣获中国营销奖、企业网站百强奖、全国优秀企业内刊特等奖等诸多奖项，企业正全方位地打造品牌形象。

用OCAI量表再次测量员工对组织文化的期望，按照得分从高往低排，四类文化是灵活文化、市场文化、层级文化和团队文化。同第一次测评相比，仅是排在第三、第四位的文化调了位置，每类文化的评分变动较小，控制在0.4到1.6分间，说明公司成员比较认同目前的组织文化。灵活、市场和团队文化已深入人心，员工主要是希望层级文化再有所提高。像这种主动希望加强管理控制的情况是比较少的，从另一个角度看，说明员工热爱企业，希望企业管理更加完善。

企业为什么有如此强的创新能力，员工为何如此支持企业文化，这是我们一直在思索的问题。万总曾多次强调培训的重要性，我们有了一个粗略的猜想，或许它们之间存在着某种关联。

OCAI量表是用于测量组织文化，人力资源指数量表则是为了掌握企业的人力资源状况。

在前面的62道题中，得分最高的是“我的工作给我提供了个人负责任的机会”，得4.9分；得次高分的是“在公司中有创新的自由”和“本公司的协作精神较强”，得4.5分；得再次高分的是“能就本公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论”、“我的工作能提供发展提高的机会”和“我的工作提供了自我表现的机会”，得4.4分。在公司，员工拥有承担责任、自由表现的机会，新的思想和行为得到支持。公司搭建了个人自由发展的平台，并且创造了自由、和谐的氛围，有利于激发创新。

有趣的是，我们发现一些得分较高和得分较低的题目出现了冲突。得分最低的是“员工自由地与上司讨论工作问题”，得2.9分；得次低分的是“各种报酬、奖励是公正平等地分配的”、“人们是坦诚和直率的，能自愿地交流信息”、“与其他公司相比，本公司所得到的收入和福利是充足的和公正的”、“全体员工参与决策，而不是几个头头说了算”和“公司各部门之间有着良好的合作关系，而没有破坏性的冲突”，得3.2分。与得分高的题目相比，似乎有些矛盾，但仔细分析发现，它们所指的具体内容不同。比如，能在公司自由地讨论，但不认为可以与上司自由讨论；对自己的工作有较大的决策权，但公司的主要决策还是领导说了算；公司的协作精神强，但各部门间也存在一些冲突，没有充分交流信息。从存在的问题看，公司可以从两个方面改进。第一，培育自由交流氛围。公司的交流环境已相当不错，培育的重点是：加强上下级间的沟通，消除下属对领导的敬畏；促进部门间的沟通，通过理解消缓冲突。第二，扩大员工决策权。虽然员工已有较高的决策权，但主要是针对自己的工作，而很少参与自己工作以外的决策。应该适当地让员工参与公司决策，集思广益，广泛采纳员工意见。事实上，我们很少在书中直接指出企业存在的问题，因为我们毕竟不是“局内人”，无法透视到问题的实质和根本原因，所以一般有所“保留”。然而贾总一再强调，无论是优点还是缺点，都应该真实地写，这样才能认清一个企业。从这件事上看，我们更能体会到企业的自由精神，只要是真实的、正确的，就不会受到限制。

在回答“最喜欢本公司的是……”时，67%的人提到企业的创新文化，分别从不同的层面表达了自己的观点。在企业层面，员工喜欢“以创新为核心的文化”，对“创新引领中电时速”感到自豪，支持“科技兴厂”，相信“科技创造奇迹”。从个人角度，员工喜欢“可以不断有新想法”的氛围，乐于参加“提高创新能力的培训”，感谢“公司支持新理念”。在回答“最希望改变的是……”时，25%的回答是“无”；37.5%的回答与企业制度有关，主要是希望进行一些改进，比如“在执行中完善制度”、“设立吸烟室”等；剩下12.5%的回答基本是与个人情况相关。综合这两道自由回答题看出，灵活文化是公司的强势文化，深入人心，已渗透到公司各个层面；层级文化得分并不太低，但员工仍希望有所改善，主动要求加强管理，说明员工关心企业发展。

总的来看，公司营造了创新的氛围，提供了个人发展的平台，正如公司的人才理念——能耐有多大，舞台就有多宽。但是，个人发展必然受到个人能力的限制，如何让能力跟上发展需要，还能不断突破创新？这要归功于企业的培训机制，是培训为员工不断充电，让员工有机会提高能力实现梦想。中电电气培训的成功之处在于，培训规划紧跟企业战略，努力提高培训的计划性、有效性和针对性。

紧跟战略的培训规划

常常听到一些企业家抱怨，缺乏人才限制了公司发展。中电电气不以为然，他们认为这些企业失败的原因不是缺乏人才，而是缺乏出人才的机制。在中电电气集团，“人人是人才”。公司不会随意猜想一个员工的发展空间，因为决定命运的不是今天拥有什么，而是未来可以拥有什么。中电电气是一个展现才能的平台，更是一个培养才能的摇篮。公司重视“吸纳人才”，但更看重“发展人才”，培育员工是企业的责任，也是企业的希望。作为一家学习型企业，中电电气有一句响亮的口号——让真知在这里升华，让人生在这里铸造！

只有十多年历史的中电电气，已经历了几次重大转折，要么是涉足陌生领域，要么是开创新领域。每次转折都令业内人士心惊，因为这是冒险，如若处于核心地位的人力资源跟不上，那等于自跳火坑。然而每次飞跃都能平稳过渡，这不得不对公司的人才战略刮目相看。在中电电气，培训是人才战略的核心，而培训规划紧跟公司战略是成功的关键。

在培训规划第一页首段明确地写着：编制本规划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进集团经营战略目标的实现。促进经营战略目标实现是最终目的，整个规划都以公司战略为核心。规划指出对培训的六大要求，“锁定战略与未来发展需求”是第一要求。规划编制的主要依据即是同年度的集团发展战略。

紧跟战略是制定培训规划的指导思想，但如何将宏观的、全局的战略转变成具体的培训规划，这才是工作的重点。中电电气的培训规划由11个部分组成，涵盖了培训相关的主要内容。以该集团2005年的培训规划为例，将其目录罗列如下：

在调查中，我们相继产生一系列疑问，如为何员工能理解和认同组织文化、企业如何保持创新力、人力资源管理工作如何支持公司战略等等。从培训规划的方针中，我们找到了答案的线索。中电电气的培训方针是：以中电电气企业文化为基础，以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有中电电气企业特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对集团战略实施的推进力。

所有人员的培训被分为认知、技能和发展三个阶段，从员工到管理人员，他们在认知阶段都必须接受企业文化培训。中电电气的企业文化每年都在完善和丰富，因此不断加深公司成员对文化的理解非常必要。如今，公司成员不但都能清晰地说出公司文化，还有很高的认同感和自豪感。在技能和发展阶段，根据所在岗位，分别安排了内容、程度不同的课程。创新的基础是对本职工作的深度把握，因此每个岗位都要学习相应的岗位基础专业知识和熟练岗位专业知识，除此之外，还根据岗位特点增加一些特色课程。员工及时更新专业知识、熟练掌握新技能，在文化熏陶下又有着强烈的创新欲望，所以培训造就了一支具有不断创新能力的队伍。当然，所有的培训活动都围绕着一个主题，那就是推进集团战略实现。

培训主要分为三大类，分别是新员工培训、在职培训和重点培训。新员工培训又分为两个部分，一个是在报到之日进行的入司培训，一个是每两个月内统一举行的新员工培训。培训的主要内容是集团发展历史、公司文化、规章制度、礼仪、产品知识和相关岗位业务知识，针对销售人员还要设置品牌、合同法、售后服务、销售技巧、销售人员11项修炼等培训项目。在到岗的一周内要对新员工进行岗位职责培训指导，在到岗的三个月内要执行员工试用期职业辅导，帮助新员工尽快地适应新环境和新工作。在职培训是针对在岗成员，特别是管理层。主要的培训项目有现场改良、目标设立与计划、团队协作与系统驱动、研发项目管理、职业经理人训练综合课程、凝聚士气与共谋发展、年度工作计划与绩效管理等。无论是新员工培训还是在职培训，在规划中都列有详细表格，可以查找到具体培训项目实施的时间和累计总时间，包括培训讲师、培训对象、培训预算等信息都已明确列出。根据规划书，可清楚地知道，配合战略的培训在什么时间开展什么活动及怎么执行。

重点培训是培训中的一个亮点，得到受训者的一致好评。有针对性地安排培训内容，巧妙地设计培训方式，通过非常规的培训使受训者得到更深切的感悟和更实用的知识。比如，2005年4月的拓展训练就给参与者留下了深刻的印象。在训练基地，学员被分成三个组，每个组选出自己的队长、队训和队歌，还分别起了“激光队”、“B-52”和“野狼队”的队名。按小组计算成绩比赛，每项活动结束都要总结。学员都是集团的中高层领导，但他们并没有把训练看成繁重工作后的休假，而是把它当成工作一样认真对待，全身心地投入到“攀爬天梯”、“信任背摔”、“生死电网”、“穿越雷阵”、“空中断桥”、“孤岛求生”、“盲人方阵”等活动中。这些活动看似游戏，却是对人性弱点的挑战、对合作精神的考验。培训结束后，学员们感触颇深，发现了自己的弱点，也对工作有了新的体会。除了拓展训练，集团的重点培训项目还有高效执行力培训、非财务经理的财务知识培训、非HR经理的HR知识培训、职业经理人全面沙盘管理培训、精细管理培训等。

培训结束后，要对培训效果进行评估。在培训规划中，规定了评估的程序，监督评估是否落实。在培训结束时，及时做现场反应和学习效果评估，要求学员填写《培训效果评估表》。《培训效果评估表》分为自我评估、课程评估和讲师评估三部分，在1~10间对每个项目打分，每个项目的最低分和最高分都有详细说明。这张表格不仅用于了解学员的学习效果，更重要地是为改进培训提供参考建议，该表还直接关系到内部讲师的等级评定和费用支付。培训结束三个月后，人力资源中心会同员工的直接主管评估培训效果有效性，完成《培训效果跟踪反馈表》。该表由用人单位领导填写，主要回答“让学员学的技能学到了吗？”、“学后用在工作上了吗？”、“用后创造了什么价值？”和“您对培训工作还有何要求？”等问题。最后，每年年底直接主管对员工进行年度绩效评估时，还要对培训有效性进行复评。人力资源中心汇集所有的有效性评估表，将整理分析的结果作为编制下一年度培训规划的依据。

没有一份规划可以详尽所有可能，也没有一份规划可以不差毫分。规划的作用不在于可以准确无误地预见和约束所有行动，而是在预测的基础上制定指导性纲领。中电电气的培训规划并非厚到令人生畏，相反，所有的核心内容都浓缩到了十几页。但是请不要以为人力资源中心的规划工作仅止于此，每一项内容后面都有一套规章制度、表格图表支持，而这些是企业长期积累的财富。中电电气集团能有今天傲人的成绩和骄人的队伍，培训可谓功不可没。而以战略为中心的培训规划，又正是提高培训有效性的重要保证。