企业背景

1843年，一名金属工匠为了实现他的梦想，揣着技术工人证件，乘上帆船，来到美国。当时非常需要熟练工人，工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂，领上了丰厚的工资，过上了小康生活。在工匠54岁以前，一切看似平静，然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨，工匠患上流感无法上班，可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉，仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例，不管迟到几分钟，这一个小时都要算作迟到。就是因为这个条例，门卫竟将工匠拦在门外，坚持一个小时后才准进厂。工匠愤然离去，回家立即向妻子宣布：“我再也不为对设备不当回事的人打工！”果真，工匠再也没去那里上班，并于1874年开始了他一生最为重要的创业，在他的作坊上挂起了“查尔斯·史密斯，机械师”的招牌。这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司，这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店，1936年才进入热水器生产领域，1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”，1968年生产了第10000000台家用热水器，1998年成为北美全封闭工电机生产的领先者，2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。到2004年，A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元，全球雇佣员工17000人，在八个国家拥有43家工厂。A.O.史密斯公司是一家有着悠久历史和辉煌业绩的跨国公司，A.O.史密斯已成为家喻户晓的国际品牌。

根据全球经济变化趋势，中国被预测成为新的世界制造中心，并且中国有着巨大的消费市场。A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义，于1998年在南京投资成立艾欧史密斯（中国）热水器有限公司。在中国正式加入WTO后，A.O.史密斯公司随即宣布增加在华投资，成为国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业，至今，在中国总投资已达4230万美元。在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略，为开辟市场奠定了基础，根据所占市场份额排序，在近400个热水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一跃升至第二位。目前，A.O.史密斯公司已在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系，立志为中国消费者提供国际品质的热水器产品和专业服务。

组织文化

企业价值观

争创利润，力求发展 /  Achieve Profitable growth

重视科研，不断创新 /  Emphasize innovation

遵纪守法，保持声誉 /  Preserve a good name

一视同仁，工作愉快 /  Be a good place to work

保护环境，造福社区 /  Be a good citizen

企业宗旨

全面保证产品质量，产品更新和多样化，开发人力资源。

四大关键信念

对质量的明确追求 /  A clear-eyed pursuit of quality

对技术的笃信 /  An abiding belief in technology

毫不动摇地坚持商务道德规范 /  Unwavering set of business ethics

对员工的贡献 /  Dedication to employees

五项基本原则

对事不对人 /  Focus on the situation, issues or behavior, not on the person.

维护他人的自信和自尊 /  Maintain the self-confidence and self-esteem of others.

保持建设性关系 /  Maintain constructive relationships.

主动改善情况 /  Take initiative to make things better.

以身作则 /  Lead by example.

企业理念

追求卓越 /  Expect something special 

持续改进 /  Continuous Improvement 

企业口号

    通过研究，寻找一种更好的方式。 /  Through research, a better way.

第一手资料

联系人：杨东涛

调查人：宋联可

2005年9月6日，艾欧史密斯（中国）热水器有限公司人力资源总监公言非接受作者近五个小时的访谈。谈起艾欧史密斯人力资源管理，公总显得热忱而耐心，从他的言语间，能感到一位HR总监对工作的强烈责任感。公总说：“平时工作繁忙，能有机会坐下来共同探讨公司的人力资源管理工作，是一件很有意义的事情。”公总是位资深HR管理者，但却避而不谈个人贡献，在多次追问下，他只是轻描淡写地说，从事人力资源管理工作仅仅是因为喜爱，喜爱自然就会用心去做。在整个过程中，公总给我留下了平易近人、为人谦和、经验丰富、思想深遂、富有哲理的印象。本来不该在此妄自评价他人，但作为一家成功企业的HR经理，必然具备一些成功特质。为了让读者得到更多的感悟，作者冒昧地对每一位HR经理作一个简单的评价。如有误，还请各位海涵，本书再版时一定更正。

公言非个人观点：

HRP：人力资源规划一定要有效地实施，否则就是流于形式。

HRM：具有挑战性。改变一个人的观点是困难的，但好的管理应该是先改变人的观念再改变人的行为。

HRM追求的最佳效果：让下属的工作超出自己的期望。

OC：组织文化的关键是如何有效执行。

招聘：用组织文化吸引人才，只有接受组织文化的人才能长久地留在企业。

从业感受：从事人力资源管理工作越久，心态越平和，一位好的HR经理应该接近员工。

HR经理最重要的素质：热爱人力资源管理工作。

HR经理最大的困难：当法与情冲突时，如何处理矛盾。

解决最大困难的方法：依“法”决策，虑“情”执行。

    为了了解公司的真实情况和员工的内心想法，向公司不同部门、不同层次的员工发放问卷十份，吴俊所先生负责发放和收集问卷。调查工作非常顺利，作者提出走前收回问卷，吴先生认为这会影响回答问卷的质量，坚持按原计划下班前收回，于次日寄送。作者因事在途中多停留一日，回家时发现问卷已先至家中。艾欧史密斯认真、守信的工作作风，再次给作者留下了深刻的印象。

选择被调查对象时，尽可能的分散，一方面可以从多个部门、多个层次了解不同员工的看法，另一方面避免填写问卷时相互影响。选取样本的基本情况如下表，从统计结果看，比较理想。

表11-1  艾欧史密斯（中国）热水器有限公司调查样本基本情况

了解一个企业概貌最好的方法，就是先了解它的组织文化。组织文化涉及到企业的方方面面，更重要的是，它浓缩了企业最核心的思想。如果用心挖掘，会发现从员工的内心世界到企业的外在表现都不可避免地印有组织文化的烙印。

为了测量企业的组织文化，作者选用经过大量实践检验的OCAI量表进行测量。对数据进行整理后，得到下表结果。

表11-2  艾欧史密斯（中国）热水器有限公司OCAI量表评分结果

    根据评分结果，可将公司的组织文化概貌绘制成下图。

组织文化现状

组织文化期望

图11-1  艾欧史密斯（中国）热水器有限公司OCAI量表评分结果图

图中显示，无论是现状还是期望，艾欧史密斯的组织文化都比较均衡，四个导向上的得分比较接近。这个情况与公司的价值观非常相符，“争创利润，力求发展”体现了市场型文化的特点，“重视科研，不断创新”代表了灵活型文化，“遵纪守法，保持声誉”反映了层级型文化，“一视同仁，工作愉快”形成团队型文化。在核心价值观中同时体现四种文化，这是相当不易的，说明在创建组织文化时，公司就已具备了兼顾平衡的思想。真正的困难还不是试图在组织文化中体现四个导向，而是如何让这个思想得到员工认可、最终变成行动。看到调查结果与公司的核心价值观如此吻合，作者大为吃惊，不由产生了一个疑问——为什么艾欧史密斯可以让组织文化得到如此完美的执行？进一步调查，作者终于找到了答案，本书将在后面部分详细说明。

在员工对组织文化现状的评价中，得分最高的是市场型文化，从A.O.史密斯登陆中国以后的表现可以看出这一点，1998年在中国成立公司，2003年的市场份额飙升至第二位，短短的五年间就取得如此成绩，说明公司非常重视市场。得分最低的是灵活型文化，这似乎与企业的价值观、宗旨、关键信念、理念、口号都不太相称，因为A.O.史密斯是一家很重视研发的公司。是不是测量结果出了问题？事实上，这是很好解释的，艾欧史密斯在中国成立的时间非常短，公司的主要任务是先抢占市场，而主要的研发力量还在国外。培育研发能力不是一朝一夕的事情，需要不断地积累知识、汇聚人才。艾欧史密斯非常清楚当前局势和任务，当在中国具有一定基础后，它才将工作重心转向研发。2004年2月，A.O.史密斯宣布在中国成立WPC全球工程研发中心，该中心将与公司的其他研发中心一起为客户研究更适合的水制品。2005年3月，该中心正式落成启用。从发展时间上看，让员工将创新意识作为根深蒂固的观点，还需要一段时间，所以灵活型文化的评分目前最低。

在员工对组织文化期望的评价中，得分最高的是团队型文化，得分最低的是层级型文化。这与人的内在需要是相符的，员工内心总是希望在融洽、和谐的氛围中工作，而本能地反感过去刚性的管理。这种期望结果应该普遍存在于大多数企业中，而艾欧史密斯的这种差距不明显，说明公司的政策不与这种内心需要相驳。从图中可以看出，员工对现状和期望的评分相差不大，两个四边形是比较接近的，这点难能可贵，表明员工期望的组织文化和目前拥有的组织文化非常相近，也就是说，目前的文化基本上正是员工所期望的。

为了掌握公司人力资源管理状况，采用Frederick E. Schuster设计的人力资源指数量表。美国的一些大公司率先使用该量表，在我国，许多的学者和咨询公司也正广泛使用。量表一共有64道题，前面62道题是用五分量表法评分，即是根据员工的感受在1到5分间打分；后面两道题供员工自由发挥，陈述他们“最喜欢本公司的是……”和“最希望改变的是……”。

在62道题中，得到最高分的是“在我工作的部门里成员对有关目标十分了解”和“本公司在各方面都对社会负责”，得分4.4分；得到次高分的是“‘政治’不会妨碍个人目标和组织目标的实现”、“我所在的各部门的员工之间能相互合作，没有破坏性的冲突”和“本公司在各方面都是符合职业道德伦理的”，得分4.3分。从得到高分的题项看，员工非常清楚目标，公司关心社会和环境，员工间相互合作。艾欧史密斯具有协调合作的工作气氛，良好的人际关系非常有利于推进各项工作，营造合作的氛围是人力资源管理的一个重要目标。在调查的过程中，我们确实发现，每个员工都非常明确他们要做什么、应该做什么。而且这种对目标的明确不仅指对工作目标明确，甚至明确心理和行为的追求目标，也即是说，他们都有非常清晰的价值观和追求目标。这一点，在其后的分析中，我们会有更深刻的体会。

得分最低的是“人们能参与并且影响整个公司命运的决策”和“全体员工参与决策，而不是几个头头说了算”，得2.9分；得分次低的是“员工可以参加并影响决策”和“实施完成目标的人员能参与这些目标的制定”，得分3.1。所有得分较低的题项都同参与决策有关，说明艾欧史密斯的员工拥有较少的决策权。

在“最喜欢本公司的是……”这个题项中，50%的人不约而同地提到了组织文化，认为文化是公司最吸引他们的地方。在谈到招聘时，公总表示“用组织文化吸引人才，只有接受组织文化的人才能长久地留在企业”。在招聘网页上的第一句话是：A.O.史密斯愿为每一个感动于公司历史，认同史密斯企业文化和价值观的有识之士提供能发挥个人才能，和获得成就感的工作职位。在人力资源管理的第一个环节中，艾欧史密斯就意识到组织文化的重要性，事实也证明，愿意留在企业长期工作的员工几乎都认同甚至热爱公司的文化。在这些回答中，还特别提到了公司的人性化管理、对事不对人原则、对质量的信念、和谐的氛围。在“最希望改变的是……”的题项中，提到了销售人员的奖金制度、员工的坏习惯等。

价值观推动活动

在对艾欧史密斯调查的过程中，有两个问题一直萦绕在我们的脑海间：一、组织文化一直被许多人认为是难以落实的东西，为什么艾欧史密斯能让组织文化有效执行？二、大多数公司百般努力仅能让员工清楚工作目标，艾欧史密斯的员工为何能同时明确工作目标、行为目标和心理目标？

公总为我们解开了答案，原来在艾欧史密斯的人力资源战略规划中有个非常重要的部分，那就是“价值观推动活动”。价值观推动活动是艾欧史密斯HRP中非常独特的部分，也是其组织文化规划中的核心内容。不同于其他企业，艾欧史密斯并不是把人员预测作为HRP最核心的工作，按照公总的说法，这是技术性的常规工作。一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念，仅仅从口头上倡导是不够的，偶尔举办一两个活动也是不行的。难怪很多企业说组织文化只是在墙上挂挂、领导嘴上说说的事，其实不是组织文化无用，而是企业不知如何让组织文化有效。艾欧史密斯的作法非常值得我们借鉴，他是将组织文化规划作为HRP的重要组成，每年定期举办价值观推动活动，鼓励员工、督促员工将组织文化变成现实行动。当员工的观点和行为与公司保持一致时，可以说，人力资源管理取得了最大的成功。

价值观推动活动（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起的，该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。活动的效果非常显著，员工开始主动地去了解自己公司的文化，更重要的是，这些文化渐渐变成了员工的行动。这个活动连续举办了11年，已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。艾欧史密斯（中国）热水器有限公司是在2002年开始参与该活动，一接触到这项活动，HR部门立刻意识到了它的深远意义，并把它作为每年HRP中的重头戏。

在艾欧史密斯，价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践，主要有四个步骤：第一，根据公司发展需要，规划本年度的价值观推动活动；第二，鼓励员工相互提名；第三，管理层集体讨论，进行无记名投票评选；第四，奖励和宣传获奖的个人或团队。

虽然这已成为一项成熟的活动，但每年都会根据当年的情况突出重点，或是进行改进。比如2004价值观推动就有与往不同之处，首先，强调团队主题，更加重视那些通过团队合作（teamwork）完成并符合价值观的行为；其次，提名更加方便，奖品即时兑现，资料触手可及，通过改进操作方法促进员工参与活动。

提名是价值观推动活动中非常重要的部分，它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。为了方便和调动员工参与，HR部门主要从三个方面推动这项活动。第一，让资料触手可及。在公司的餐厅、休息区、前台、宣传橱窗、史密斯通讯专版、公司网页上都可以找到活动的宣传资料，最大限度地让员工了解该活动。甚至把宣传资料邮寄到员工家中，不但让员工在家也可了解相关信息，还能让家人一起关注这项活动。第二，令提名更加方便。HR部门统一发放《价值观推动提名表》，保证每个人都能收到提名表，并且员工还可直接向HR部门索取。在《价值观推动完全手册》上也有提名表，只要撕下来填好即可提交。还可在网上下载表格，以电子邮件的方式提交。第三，奖品即时兑现。为了鼓励员工参与，不论以什么方式提交，都可得到一份时尚礼品，多提多得。奖品有不倒翁记时钟、卡通调频收音机、卡能手机座等，让员工提名的同时得到一份乐趣。为了引导员工正确提名，HR部门还特意罗列出了一些提名题材，告诉员工哪些行为是潜在的提名对象，比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”……

一共设置六大奖项，分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。每个奖项都有详细说明，包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置，应该满足什么条件，提名应有哪些描述并提供哪些材料……《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息，但我们发现，整个说明并非呆板、生硬的规定，大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”，而尽量避免了“应该”、“必须”等词，使说明看起来富有人情味。这些奖项体现了企业价值观，只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。因此，评选的过程，实际上就是灌输企业价值观的过程；评选的结果，即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。

在2004年之前，已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖，活动随同公司的全球战略一起推广。南京的工厂于2002年参于这项活动，2004年便第一次有了来自中国的获奖者。中国的热水器市场比较特殊，家用电器连锁商店和百货商店占了家用热水器的主要份额，促销员成为公司与客户沟通的关键。要让促销员始终了解产品和公司的最新信息，是一个项艰巨的挑战。为了解决这个难题，陈嘉芸和徐继清进行了多次调查，发现促销员没有机会看到热水器的组装过程，因而对技术知识理解不透。两位女士特意开发了一个基于工厂为期五天的促销员工培训项目，主要是介绍产品特性和优点、安装和维护、A.O.史密斯历史、竞争对手资料和销售技巧。培训采用多种形式，如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等，特别是还引入了室外活动（类似外展训练），其中有10米跳台之类的活动。这个创造性的培训项目自开发以后，不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识，还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”。在南京本部，也有多个团队和个人获得各类奖项，如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。

A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的：第一，通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用；第二，找到一种方式让员工可以在日常工作中对公司的价值做出贡献。在艾欧史密斯，价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事，受到全体成员的关注。不仅在每年举办活动的过程中积极参与，更重要的是在日常工作中自觉维护企业价值观。A.O.史密斯承认，此活动的成功已超出了他们的预期，并将继续坚定地推行这项活动。

结束访谈，乘上艾欧史密斯的班车，我的心中万般感慨，面对这个有着130年历史的公司，我确实不知应从何下笔，因为他有太多值得学习和借鉴的人力资源管理经验。在后来整理调查资料的过程中，我不断产生了一些新的疑问，而最终在价值观推动活动上找到了答案。最终选择向各位介绍这个活动还有一个重要的原因，因为它解决了一个长期困绕人力资源专家的难题——让组织文化得到有力的执行！