一般来说，既然是沟通，就一定是有其目的性。而一提到目的，通常就少不了利害关系。尤其是对那些主动沟通的人来说，都有着自己的目的性。比如为了让别人帮助自己达到某种愿望，让对方接受你的意见，让对方服从你的领导，让对方感觉你是关心他，等等。
不同性格的人，应该采取不一样的策略，这就是五行沟通说服术，如图4-5所示。
图4-5 5D性格之说服术
利用5D性格说服术有两种途径。第一是中心途径。当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径，也就是关注论据。
第二种是外周途径。有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径，也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。
说服是由很多要素构成的，包括传达者、信息内容、沟通渠道、听众等。也就是沟通的过程。
虽然每个人都知道沟通的重要性，但是，却不是每个人都懂得如何去有效沟通。有的团队领导本来是抱着跟下属沟通的目的谈话，结果谈到最后却发现不但没有达到沟通的目的，还偏离了主题，白白浪费了时间。
明确沟通的目的，这就是沟通中要注意的第一个问题，也就是要时刻牢记自己的目的。
有些领导最害怕那些话语不多的员工，认为和这种员工沟通是最困难的，因为不管你说什么，对方都不会有明显的表示，最多就是点点头，或者说个“好”字。其实，还有一类员工也是领导在沟通时要注意的，这就是那类话语特别多，思维跳跃性又特别强的员工。
这类员工由于个性使然，一旦开口谈论自己的观点就滔滔不绝，对错暂且不论，主要是他们不知道该在何时收口。更有甚者，由于思维跳跃性比较强，谈着谈着就会从一个话题突然蹦到另一个话题，而自己却浑然不觉。如果领导不能及时制止他们的高谈阔论，最后会发现其所谈论的话题和想要沟通的话题相差十万八千里。
所以，在沟通的过程中，领导一定要占有主动性和主导性，牢记沟通的目的，一旦发现谈论的话题偏离了沟通的方向，就要及时制止，不要让话题任其滑下去。
沟通的目的一般可以分为四个方面：一控制成员的行为；二激励员工改善绩效；三表达情感；四交流信息。
在沟通之前团队领导就要考虑，你的目的是哪一个？明确了沟通的目的，接下来你还要考虑，如何沟通才能达到目的？
目的不同，沟通的方式和偏重点也会不同。比如你是为了纠正成员的行为，那么在沟通的时候你的偏重点就是对方的工作方法和技巧，并且一定要让对方认识到他的工作行为出现了偏差，这种行为对工作带来的破坏性是什么样子，也要给他解释清楚。同样，假如你沟通的目的是为了表达情感，联络感情，那你在沟通的时候就要多关心对方的生活，多谈一些轻松的话题，而尽量不要太严肃地去谈论工作。
沟通的时候，要学会换位思考，站在对方的角度想一下，你传达给对方的任务客观上能不能完成，你传达给对方的观点是不是只考虑公司的利益而没有考虑对方的利益，你的讲话方式对方是不是能够接受？
大多数情况下，沟通就是说服别人接受自己。沟通的目的，就是把自己的意愿传达给对方，让他自觉地执行。而不是采用强制手段，无论客观情况如何都要对方无条件地去执行，而且做不好还要罚款。显然，这样的沟通不叫沟通，而是命令。
一些领导在安排任务的时候，把大家叫到一起开个会，把文件一读，或者干脆口头宣布一下就算完事，而根本不问一下下属在执行的过程中可能会出现的困难，更不愿意对下属表一下态，告诉下属如果有需要领导出面的地方，尽管来找。还有的领导在安排任务的时候根本不让别人说话，只管按照自己的想法去安排，结果下属工作的时候出了问题，明明是领导的安排出了偏差，最后全算到了下属的头上。
在这样的一种前提下，团队领导再去找员工沟通，显然不会得到员工的认同。除非你找到了问题的原因在自己身上，并且诚心诚意地向员工道歉，也许他们还能够真心的和你沟通。否则，无论你采取什么样的沟通技巧，无论你是多么优秀的沟通大师，你都无法让下属相信你，沟通也就只能是一厢情愿的事情了。
当然，沟通的技巧仍然是任何一名团队领导必须掌握的工作手段。对不同的员工使用不同的语言进行沟通，是沟通的基本要领。对一个非常直爽的员工，你的谈话拐来拐去谈不到正题，只会让对方厌烦，甚至会认为你不真诚；而对一个非常敏感的员工，你如果直来直去，不顾及对方的自尊，对方也会接受不了，甚至会对你心生怨恨。
“他人就是地狱”，虽然你是领导，但是你的沟通方式却是被对方的各种背景所限制的。如果对方的知识层次比较低，你就不能用专业术语跟他沟通；而如果对方是一个专业人员，你就不能用大白话跟对方交流，否则，对方会觉得你没水平。在这一方面，我们不妨学习柳传志的沟通技巧。
柳传志善于沟通，在企业内外是有名的。这种“善于”，表现在他是用心与方方面面进行沟通，是中国不多的能把抽象的道理形象化，把复杂的事情简单化的企业家。他可以根据不同对象，使用不同的沟通语言。
对企业高层管理者，他说，企业管理就是“搭班子，定战略，带队伍”。对企业一般管理者，他说，管理是“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑”。对企业经营者，他说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”
2004年底，联想用巨资收购IBM 的全球PC业务。面对媒体、投资者和被收购者IBM，柳传志说：
“IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的费用摊销到做PC的方面，它背得就非常重。”柳传志更进一步比喻说：“IBM是穿着西装炸油条。”意思是，PC当然不适合它，它该去做更体面的事。
这种语言，不仅妙趣横生，而且方方面面都能够接受。正是柳传志的这种沟通表达能力，为联想赢得了良好的内外部经营环境。
沟通是合作的基础。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。
如果你想领导一个团队朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。
团队领导更不应该害怕沟通，要知道，只要你是真心的，你和你的成员之间总是能够沟通的。
有一位出生在安徽宣城、只有小学文化的农民，名字叫陈良全，他从1986年8月1日至1999年骑自行车走遍了中国的所有地区。而后，他又从2003年8月7日至2007年3月骑摩托车走完了亚非53个国家，其中包括七个战乱国家、39个非洲国家，并且用了29小时徒步穿越了撒哈拉大沙漠。
这位叫陈良全的农民在接受鲁豫的采访时，曾经谈到了他与持不同语言的人沟通的方法：人和人之间总是能沟通的，你想让别人明白别人总能明白。
语言只是人与人沟通的工具之一，除此之外，还有各类肢体语言。而人与人之间沟通的最高境界，则是心与心的沟通，如果人与人之间的心通了，工具就成了多余的。
只要真心想沟通，沟通就是无止境的。《圣经》上曾说：上帝为了阻止人类建造通天塔，就设置了不同的语言。但上帝也在告诉人类：当上帝为你关上一扇门时，他一定为你打开了另外一扇窗子！
当你牢记沟通的目的时，你就不会在意沟通中出现的各种尴尬、难堪，更不会在意自己的语言是不是华丽、是不是有煽动性。也许，你只需要一个手势，一个肢体语言就达到了沟通的目的。既然一切都是为了目的服务，那么沟通本身就不再变得可怕、恐怖。一次并不完美的沟通，却达到了想要的结果，你就已经成功了。
2003年4月1日，联想集团新财年的第一天，总裁杨元庆在午餐后带领集团高层来到联想大厦的三层平台，和总部员工一起开始了他们的首次“C—TIME”活动。所谓“C—TIME”，即“Coffee time and Communication time”，意思是“咖啡时间+沟通时间”。
“沟通从心开始”是联想集团从2003年开始推行的公司文化主题，他们首先在公司内部制定一项制度：每周二的午餐过后，总裁、副总裁以及各大区总经理都要请员工们喝咖啡，进行“朋友式沟通”，甚至具体到不能叫杨元庆为“杨总”，而应该按规定叫“元庆”。
之所以选择在咖啡时间进行沟通，是因为咖啡中的咖啡因通过刺激人体交感神经系统，可使人精神振奋、思维活跃、压力缓解、疲劳消除，而这种状态，显然是沟通的最佳状态。
正如巴尔扎克所说：“一旦咖啡进入肠胃，全身就开始沸腾起来，思维就摆好阵势，仿佛一支军队，在战场上开始投入了战斗。”联想集团借用“咖啡时间”进行沟通，一方面是为了企业文化意义上的沟通交流，另一方面也是因为在这个时间，员工的思维和精力是最活跃的，可以使沟通达到事半功倍的效果。
一个善于沟通的领导者，总会选择合适的时间合适的地点和员工进行沟通。可以想象，在你的员工正为工作忙得焦头烂额，甚至情绪不稳的时候，你却要求和他探讨一下工作中的问题，他怎么会有时间，又怎么会有心情？
反之，员工想要和领导进行沟通的时候，也要选择好沟通的时间。同样的一个建议，在领导心情不好的时候去讨论，和在领导心情好的时候去讨论，其结果会大不相同。也许，前一种情况下你的建议会立即被毙掉，而在后一种情况下你的建议会顺利得被通过。
经常看排球比赛的人都知道，教练通常在自己的队稍微处于劣势的时候喊暂停，而决不会在自己的团队正打的士气高涨，节节胜利的时候喊暂停。原因就在于，在士气高涨的时候喊暂停，不但会打乱团队的进攻节奏，还会无形中瓦解团队的士气。反之，暂时失利的一方在这个时候喊暂停，不但是要及时和自己的团队进行沟通，重新组织新的进攻战略，而且还起到了打击对方士气，瓦解对方进攻节奏的效果。
那么，团队领导选择什么样的时间和员工进行沟通最合适？
一般来说，可以选择四个时间点进行沟通。
（1）分配任务时
在分配任务的时候，大家对其将要工作的内容还不熟悉，这个时候进行沟通是必须的。大家不但可以在这个时候对疑惑的问题进行提问，还可以对可能遇到的困难互相探讨，以保证团队领导对工作的安排更合理，更具有操作性。
（2）成员的工作计划确立后
任务分配下去后，每个团队成员必定要根据自己的具体工作内容制定一份工作计划，由于每个人的工作内容不同，其对时间的安排也必定有所不同。这个时候，团队领导就需要一一观察他们的工作计划，以确保互相之间的工作进度能够在时间上大体一致，以保证整体工作进度的协调性，统一性，避免因某个成员的时间安排不恰当，而拖累了团队的整体工作进度。
（3）完成阶段目标后
团队每完成一个阶段性目标，团队领导都应该及时和大家一起进行沟通，一是总结经验教训，以更好的完成下面的工作；二就是要了解大家的内心想法。通常来说，随着工作的实质性进展，大家都会发现一些新的问题，或者找到一些更有效率的工作方案，在这个时候让大家谈出来，一是可以表明对大家意见的尊重，二也可以提高团队的工作效率。
（4）整体工作完成后
团队的整体工作完成之后，任务并没有结束，团队领导还应该主导大家一起交流沟通。前面已经提到，一个有有效战斗力的团队，一定是一个能够在实践中提升自己的团队，而这就需要对工作进行反思。同时，大多数团队不会在完成一个项目后解散，而是接着面对下一个项目。也许下一个项目和上一个项目有非常大的相似性，这时候对上一个项目的经验教训进行总结，无疑可以避免犯同样错误的可能。
这四个时间点是必须要进行沟通的，而对于其他的一些时候，比如某个团队成员的工作出现了问题，或者某个成员的情绪出现了问题的时候，团队领导就应该择机进行沟通。而选择沟通时间的原则仍然是：在不影响团队整体工作进度的情况下，选择对方情绪比较稳定，并且不影响对方工作状态的时间进行。
同时值得注意的是，沟通的环境选择对沟通的效果也起着很大的影响作用。最常见的现象是，当领导想要和某个成员沟通了，就打个电话，让其到自己的办公室来，这其实是缺乏考虑的一种沟通方式。
我们知道，放松的环境最能让人敞开心扉，而严肃的环境最能让人产生警惕感。中国人比较喜欢在酒桌上谈生意，虽然显得不那么正规，但却把握住了人的这种心理，就是在一个宽松的环境里让对方放松戒备，从而将生意谈成。
因此，团队领导在选择沟通环境时，除非是比较严肃的沟通，否则尽量不要选择在自己的办公室。可以想象，一个员工面对着宽大的老板桌后面的老板，无论如何都不会有平等的感觉，在这种时候让他敞开心扉，谈何容易？同样，一个团队领导也选择这样一个环境和自己的成员进行沟通，又怎么能够达到沟通的目的？
沟通并不是一件容易的事情，也许，有时候你需要“天时地利人和”的条件，才能真正通过沟通达到自己的目的。
美国著名管理学者柯林斯在他的《基业长青》一书中指出，每一家能成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。在一个敞开式的商业社会，任何一家企业的成长不可能是沿着单一直线型的轨道发展，也就是每一家企业所面对的商业环境不再只是客户、供应商、销售商等单一产业链上的合作伙伴，还必须与产业链之外的政府、媒体、竞争对手、银行等相关团体打交道，将企业良性信息传达给他们，也接受他们回馈的意见，如此，企业才能在良好的市场环境中得到支持与发展。
只要任何一方的关系处理失当，就有可能招致严重的后果：一些企业因为不善于与媒体进行沟通，在企业出现负面报道之后处理手法不当，引致媒体群起而攻之，这将给企业造成严重的负面影响，甚至是毁灭性的打击。
那么，作为一个团队，当问题出现的时候，你又该如何找到正确的沟通对象呢？要知道，“头痛医头，脚痛医脚”的做法有时候并不管用，也许头痛的原因是在脚上，而脚痛的原因是在头上。找不到正确的沟通对象，你就无法真正解决掉问题。
假如团队工作出了一个问题，但这个问题是隐蔽的，表面看不出来是谁的原因，这时候你该找谁来沟通解决问题？如果你恰恰选择了那个最无辜的员工进行沟通，并且认为他负有一定的责任，结果会如何可想而知。你不但没有找到原因的真正所在，而且很容易把最努力员工的工作积极性毁掉。最严重的是，由于找错了沟通对象，问题仍然存在，而且增加了新的问题。
一般来说，沟通对象的错位通常会以三种情况出现。
（1）应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通
有时候，问题虽然出在团队内部，但原因却是在上司那儿，这时候如果团队领导不是找上司进行沟通，而是找到下属进行沟通，或者找到同级抱怨，显然都不是解决问题的办法。
一个很常见的案例是，公司老板答应团队的奖励，在团队工作完之后却没有兑现，这时候团队成员自然会有意见，以至于影响团队下面的工作。这个时候表面上看是团队的成员不尽心工作，实际上却是因为老板的食言引起了大家的工作情绪低落。如果团队领导因为害怕或其他原因不愿去找老板沟通，而是寄希望于自己的下属忍气吞声，继续努力工作，显然是不现实的。
（2）应当与同级沟通的，却与上司或者下属进行沟通
一个公司里面总会存在着几个部门，通常来说，每个部门都是一个独立的团队。部门与部门之间总会有工作衔接与往来，如果问题出在其他部门而团队领导仍然在自己的团队内部进行沟通，或者找到上司寻求解决的办法，无疑是找错了沟通的对象。
（3）应当与下属进行沟通的，却与上司或其他人员进行沟通
一些团队领导没什么主见，明明是团队内部的问题，却总要找到上司进行解决，或者找到其他人员咨询，这种行为不但不能解决掉实际问题，反而会滋生出更多的问题来。同时，这种行为也会带来成员对团队领导的不信任感。
还有一种情况值得团队领导注意，这就是在沟通的时候，放大或缩小了沟通的对象，这也就是我们常说的沟通渠道的错位。
一般来说，沟通渠道有两种方式：一对一沟通；会议沟通。而沟通渠道错位的现象，也常常以这两种方式出现。
应当一对一沟通的选择了会议沟通。如果问题出现在某个人身上，就不要用开大会的形式进行沟通，这样一来增加了大家的时间成本，二来也会引起当事人的内心抵抗情绪。一些领导出于某些考虑，喜欢把某个人的问题提到大会上来讨论，结果本意是想沟通的，最后变成了批判大会，最终搞的目标和结果适得其反，得不偿失。
应当会议沟通的选择一对一沟通。团队的整体工作计划，却选择挨个通知的方式，无疑是在浪费自己的时间，也在浪费大家的时间。团队中普遍存在的问题，不进行会议沟通，却选择一对一的沟通，也是在浪费时间。如果团队的成员人数比较少，还看不出影响，如果是一个大团队，那么团队领导的时间就都要浪费在挨个沟通上面了。
沟通对象和沟通渠道的选择是进行有效沟通的前提。要牢记你是处于一个团队的环境中，不是自然人，一言一行都对团队内的其他人产生影响。如果选择的沟通对象不当，或者沟通渠道不合适，就会给其他人的工作带来很多麻烦。所以在这一点上，应该谨慎，要克服选择对象和沟通渠道的随意态度，并且决不能在私下说三道四。
沟通就是为了解决问题的，不管需要沟通的对象是谁，都要勇敢的面对。无论是专制的上司还是刁蛮的下属，或者是各种难缠的客户，你都要勇敢面对。不敢面对他们，不敢跟他们沟通，问题就永远存在，到最后问题仍然要有团队领导来承担。因此，找到正确的沟通对象后，团队领导就要果断地跟他们沟通，不要有任何的退缩和疑义。
1994年底，联想面临第一次危机：在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，柳传志和整个联想管理团队面临巨大压力。
在如何处理上，柳传志认为，回避、推诿公司经营中的问题不是办法。他带着主管财务的副总裁直接到香港，一个个拜会投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，既实事求是、坦然面对企业存在的问题和面临的困难，更实实在在拿出企业改进经营管理的具体措施。
通过沟通，联想取得了方方面面的理解，并为联想集团顺利渡过难关、争取发展，赢得了宝贵的时间和资金支持。1995年，联想抓住市场有利时机，大胆起用杨元庆等年轻领军人物，在PC市场上一举击败曾经一统中国市场90%市场份额的洋品牌，三分天下有其一，成为中国市场最大的PC生产、销售企业。
沟通不仅仅需要技巧，还需要勇气。我们沟通的对象是人，而人又是千差万别的，不同性格的人会给你带来不同的沟通难度，但作为团队的领导，你必须要面对，而且必须要进行有效的沟通。要像柳传志那样，勇敢地面对每一个需要沟通的对象，真诚地展现你自己，如此你才能实现你的目的，达到你的目标。
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