曾几何时，国内许多企业，怀着不同的目的，过程改进一度如火如荼。于是，在不长的时间里，很多企业“顺利”通过CMMI2级、CMMI3级甚至CMMI4级或CMMI5级。笔者不敢对通过了CMMI各级的企业妄加评论，但不管你从心底里是否承认，有不少企业CMMI过程改进工作很少或几乎没有给公司软件质量带来明显效果，却是不争的事实。原因何在？
    笔者曾从事过程改进工作已有些年头，从笔者所亲身经历的、耳闻目睹的现象和事实来看，这中间一定存在着一些问题，为此笔者也一直在进行反思。
    为了给行业的同仁带来些许借鉴，笔者试图透过下文，阐述过程改进的五个误区。
    1 误区一：速成
    1.1 现象描述
    有些企业，在一年（甚至更短的时间内）就通过了一个级别的认证，从表面上看过程改进工作做得非常不错、成绩斐然，实际情况并非如此。我亲眼见过一些通过CMMI4级甚至是5级的公司，项目管理的实际能力甚至还达不到3级的要求。也有些企业虽然没有在证书上一味追求高级别，但往往过分要求软件过程改进的实际效果在短时间内上新台阶而不是按实际可行的计划循序渐进地练“内功”，一旦发现投入一定的时间、精力和资源后，过程改进的效果不大，马上就“偃旗息鼓”、“草草收兵”。
    1.2 理论阐释
    通过认证是一回事，实际能力是另一回事。
    欲速则不达，是一个很简单的道理。软件过程改进是一个长期的过程，不可能一朝一夕。特别是从3级到4级或5级，需要大量历史数据的积累和建立基线，这些基础工作的完成不可能在短时间内就一蹴而就。
    软件过程改进是有其客观规律的，遵循客观规律是一个很浅显的道理，但有些公司却被“短视”的商业目标所驱使，违背客观规律，结果人力物力花了不少，除了获得一纸证书之外，其它方面一无所获；公司原来存在的管理问题和质量问题，过程改进后仍然“涛声依旧”。
    另外，过程改进实际上是管理的改进，而管理改进不可能在短时间内看出效果，它是长期坚持的结果，因此，“揠苗助长”的做法也是不正确的。
    1.3 建设性意见
    理性地对待资质认证和过程改进工作是非常重要的，特别是对于一些内部管理基础差或以工程项目为主营业务（因为这样的企业软件过程改进不但受公司内部因素的影响，而且还在很大程度上受客户因素的影响）的企业更应如此。
    因此，科学合理的过程改进计划是必须的；个人认为真正通过CMMI2级或CMMI3级（即实际达到CMMI2级或CMMI3级的要求）需要1年到1年半左右的时间，真正通过CMMI4级或CMMI5级（即实际达到CMMI4级或CMMI5级的要求）需要在2级或3级的基础上再经历2年到2年半左右的时间。另外，要设定“合理”的过程改进回报预期值，并在过程改进的道路上持之以恒，这样才能从希望中看到希望。
    2 误区二：一劳永逸
    2.1 现象描述
    有些企业，在做过程改进时（笔者这里是指拿到证书之前）还是比较认真的，也有相当的投入，可是一旦拿到证书之后，就不再进行过程改进，这样原来花费大量人力物力建立起来的流程体系得不到持续的实施和维护，过程改进的成果毁于一旦，企业又回到了“昨天”。
    这样的企业把拿到证书当成过程改进的终点而不是起点。
    2.2 理论阐释
    CMMI的核心理念之一就是“持续改进”。没有持续的投入和持续的坚持，就不能称其为过程改进。
    现代的管理体系和方法，都强调持续改进的必要性和重要性，其实道理都是一样的。因为一方面，以前的工作成果需要通过持续坚持而不断发扬光大；另一方面，环境条件的改变也需要我们“与时俱进”地改革。
    2.3 建设性意见
    企业通过了某一级别的认证之后，原来建立的一些组织（如MSG、SEPG、SQA等）一定要继续保留（当然人力资源方面可以适当作调整），并有合理的预算投入来保证过程改进成果的执行和内部过程改进的持续进行。
    另外，企业也应该有下一步的认证规划，通过高级别的认证来进一步推动内部的过程改进。
    内部日常改进和外部认证的双重推动，有利于较好地取得过程改进的实效。
    3 误区三：拿来主义
    3.1 现象描述
    曾经有一个公司的质量部经理问我要“通用的”质量管理体系拿回去直接使用。
    这种不考虑自己公司的实际情况，为节约成本或追求“速度”，在没有认真“诊断”自己企业的情况下就照搬别的企业的管理制度和流程还美名其曰“经验借鉴”的做法，看上去好像是一个笑话，实际上，存在这种想法或实际上就是这样做的企业并非凤毛麟角。这是一个严峻的问题，也是一个值得关注的现象。
    3.2 理论阐释
    我们知道，天下没有两片完全相同的树叶，企业也不例外。由于企业的实际情况、从事的具体业务、文化背景等的差异，别的企业的成功做法往往在自己的企业是不会“奏效”的。
    照搬别人的做法，好像节省了很多时间和成本，实际上是一种浪费，因为注定是不会有成效的。
    “他山之石，可以攻玉”，是说我们可以“借”，但不能不假思索地“搬”。照搬别人的做法，是错误的开始，只会导致错误的结束。
    3.3 建设性意见
    该走的路一定要走，该付出的一定要付出。
    我们需要花必要的时间和精力认真分析自己企业的实际情况并建立起适合自己企业的管理制度和流程。先有“差距分析”，才会有改进的目标，最终才会有改进的成效。
当然，为了少走弯路，我们向有经验的同行取取经、了解和学习他们的一些做法是无可厚非也是非常必要的。切记不要把别人的做法当作是自己的“救命稻草”。
    4 误区四：质量部门的事
    4.1 现象描述
    有一些公司工程部门认为，过程改进是质量部门的事，与自己无关，甚至一些领导也这样认为。
    于是，质量部门的同事“孤军奋战”，建立体系是他们的事，执行体系也是他们的事。
    4.2 理论阐释
    过程改进是公司的事，可以说涉及到公司每一个部门、每一个人。
    我们知道，任何管理体系的改进，公司最高领导的重视和推动，是保证质量和效果的关键。因此，公司领导一定要重视，甚至应该亲力亲为地推动。
    另外，流程体系最终的执行者是工程部门，被执行者参与制定流程体系是最佳的做法。“惟有参与，才有认同”也说明了这一道理。只有被执行者参与了、认同了，流程才会更适合实际情况和需要，执行起来才会更顺利、更有效和更到位。
    4.3 建设性意见
    首先公司一把手要亲自“上阵”，带领大家一起“上”。
    另外，公司可以请咨询或培训公司给公司全部人员“洗洗脑”，让大家真正认识到过程改进“人人有责”。
    公司最高领导真正重视、全体部门和人员发自内心地愿意参与过程改进，是过程改进能否成功的基石。
    然后，公司再根据实际情况，组建自己的MSG、SEPG、TWG、SQA等组织来具体实施过程改进工作。
    记住，让大多数都能参加过程改进工作当中来，是一种不错的做法。
    5 误区五：闭门自改
    5.1 现象描述
    过程改进，是公司内部的事，这话是没错。
    可能正因如此，绝大多数公司做过程改进时，选择的是“闭门自改”，不借助于客户的力量，也不去引导客户，没有得到客户应有的理解和支持。结果过程改进时比较被动，明明是想提高产品的质量（而延迟交货），反而被客户误认为是不重视对他们的服务。这样，美好的过程改进计划有时不得不由于客户要求的进度压力而大打折扣甚至“夭折”。
    5.2 理论阐释
    我们知道，公司并非生活在真空之中。我们的客户其实与我们的过程改进有密切联系，正如《项目管理知识体系指南》上所说，客户是我们过程改进工作这一项目的“项目干系人”。
    在进行过程改进的前期往往会增加项目的投入或延长项目成果的交付时间，如果我们不去引导客户，不去让客户明白我们如此做的主要目的是为了给客户提供更好的产品以及在将来的项目上缩短项目工期，则工作往往会很被动。
    因此，我们做过程改进，既是我们的事，也是我们客户的事（目的是为他们提供质量更优、工期更短、成本更低的产品）。如果我们一味“埋头苦改”而不去寻求客户的理解和支持，则我们将会非常难受。
    5.3 建设性意见
    客户的支持是我们过程改进的最大后盾。
    我们在进行过程改进时，除了进行自我修炼外，一定要不失时机地去知会和引导客户，让客户也和我们一起建立起质量意识进而得到客户的理解和支持。把我们的客户和我们一起“绑定”在过程改进这同一条船上，让他们和我们一起同舟共济，共同“成就卓越”，是我们的当然之选。
    以上的这些信息，仅供大家参考。
    路虽远，行则至；事虽难，做必成。祝广大实施过程改进工作的公司和同仁，在过程改进的道路上，一路好运。