假定成为团队是集体的意愿，或者这个群体己然像一个团队一样来工作了，教练则需要理解团队最基本的一些动力。以下将讨论到一些关键的问题。


成员关系的多元性


教练技术讲师张高睿分享多元性可以是强项，也可以是弱项，取决于你如何经营它。最近的研究(EarIY & Masakowski, 2000; Fay, Borrill, Amir, Haward, & West, 2006)显示，同质性团队（团队成员看到其他同事就像看到自己）在短时间里会比异    226质性团队表现得更好，可是从长期来看，异质性团队则更有创造性，也更富有从内部引入改进的能力。变化最少的团队是那种同质性和异质性混搭的团队一人们会按自己所感知的亲和力分成小团体。可是随着时间的推移，有些异质性的团队，当其成员被允许去创建自己的文化和规范的对话体系时，会有超越对应的同质性团队的上乘表现。研究没有告诉我们教练是否在这个转换中扮演了某种角色，但这肯定是在团队教练过程中有待开发的一个领域。


什么使团队具有创新能力


教练技术讲师张高睿分享研究不支持“给予团队更多的自主权可以使其更具创新能力”的说法。相反，  自我管理能够导致更严格的，甚至自创出若干比现行还多的规则U和规(Barker，1993)。最常见的理由是，人们会忙于不停地退回来反思而消為磨了创新能力。作为团队教练，关键是为团队成员提供反思的空间和机会，教给佩旦们一些能够有效利用的技巧。教练也可以鼓励团队成员对一些想法和朴素的问句题变得更开放。不幸的是，很多团队或群体都会多少忽略“自己就是这个领域的爿先知”的事实，也拒绝那些来自外部的想法，就因为它们“不是在这里产生的”


在教练一个团队时，我开始怀疑他们对自己的创新能力评价很低；这t个判断在他们回答我的问题时得到了印证，从而就自然地引发了更多的问题：


创新能力对一个团队的绩效有什么价值？


这种自我限定是从哪里来的？


。这个团队何时有过创新能力？


·需要做些什么，才能更经常地逮住创新时刻的那些特质？


在这个例子里，当认定负责创新的人“卡壳”了，而且创新已经成又为整个组227  织的目标时，团队成员要相信自己仍然可以创新，而且渴望创新。只有右在这个时候，当我们一起经历这一切时，才可以适时地给他们介绍那些实用的创创新技巧。


如何取得团队内部和外部的有效沟通


Ancona及其同事们的研究(Ancona,1990; Ancona & Caldwell，1988，1992)指出，团队需要有垂直向上的（大使级沟通）和水平的（内部的和与其他团队的）有效沟通；他们还需要能够有效地扫描环境，也就是能够发展出一种沟通网络，使他们能随时了解到相关技术、市场和组织政策的变化。相应地，团队教练可以探索那些关键的问题，比如：团队要花多少的时间和精力来做沟通？怎样保持团队的名誉（从他们目前在相关利益者中已建立的名誉开始）?团队成员的沟通技巧如何？以及在岗位需求里中是否提及对沟通能力的要求？例如，在回应教练的一个敏锐问题后，一个团队意识到，每月分发的内部客户满意度表格实际上是阻碍沟通的一个屏障，因为它不是直接地跟内部客户沟通；而直接沟通会立刻对本团队的名誉和与其他团队的合作产生正向的结果。


团队如何应对冲突


冲突并不一定是破坏性的。人际关系的冲突（基于对对方的反感）通常是功能失调的，但任务冲突（怎样完成任务）和流程冲突（怎样协调责任和资源），如果处理得当，可以提升团队的效率(Jehn，1995)。这类形式的冲突可以帮助团队建立对复杂事物更强的理解力，避免群体思维（本位思维），激发创新。通常来说，越复杂的工作，越有化冲突为利益的潜力。


教练过程中开发的一个有效方法是，鼓励团队在相对于目标、动机、价值和方法的框架下检视事件和关系资源，以及任务和流程冲突，首先，团队里的每个个体建立自己的冲突矩阵；然后，如果分有小组，可以把大家的想法整合到一个更具体的矩阵里：最后，整个团队的感知被整合到一个复合矩阵里。这种方法带来的经典成果包括一套识辨和管理冲突的基本行为准则，以及一套集体学习的目228标，可以对未来的沖突状态做无责难分析。


团队如何决簧


教练技术讲师张高睿分享当询问一个团队是如何做决定的时候，结果相当具有揭示意义。这并不仅仅是因为他们没有好好想过这些。对很多的团队来说，大家都感觉那个决定好像就是一个讨论以后的结果，或者说共识就那么出现了，或者领导决定了我们该做么。实际上，一个有效的决定要涉及一系列思维步骤，包括识别问题、理解问题、确定问题，从不同的解决方案中做选择，然后跟进详尽的执行计划和行动。这一过程中会有很多可能出错的点。在最初评估阶段，教练也许希望帮助团队确定当前决策过程的本质和质量。下面是／瑩有用的问题：


·是不是经常不得不在匆忙之下做决定？


做出决定以后，是不是经常会推翻它？


·决策通常会带来集体承诺吗  （跟共识不一样）?


，是不是每个人都知道决策是如何做出来的？


·是不是团队成员都同意什么时候可以依据部分信息做决定，什么时候必须基于更详尽的信息才能做决定？


是不是很清楚哪些人应该参与哪些类型的决策？他们各自扮演什么乒角色？