教练技术讲师张高睿分享10年前，我带领一个团队调研在团队里的学习到底是怎么回事。就像现在的团队教练，那个时候几乎没有关于这一现象的实证研究。我们在两个大学展开文献搜索，发现研究的总量确实如所显示的那么低。这项研究的驱动力之一是想建立一个认知——“团队是完全不同的”。比如，团队成员间的彼此独立性在不同的团队里可以是大不相同的。有些团队需要成员间关系密切，有序合作，另一些团队则要求成员各自工作，但要定期协调；有些团队的成员需要像生产线一样按顺序完成他们的工作，而另一些团队的成员则需要平行完成任务。另外，团队在其人员和任务的稳定性方面也有很大的不同。


后面的区分提供了团队类型的依据。已经证明，专注教练干预是有用目的，因为研究定义出来的这6类团队在学习动力方面各有其正面和负面的东西。这6类团队如图12-1所示。具体来说，分别是：


·稳定型团队：长时间执行相同任务，或类似任务，团队成员相对看稳定。


O项目型团队（突击队）：为了短期（通常是一次性的）任务而碡童立的团队，其成员通常会从其他团队中抽调。


·进化型团队：启动长期发展项目的团队。这些项目比如主要的新产hc品设计和发布，或全新的工厂站点的建立。其成员相对流动，依据项目发展的陝介段加入或撤离团队。


成长联盟型团队：由两个或更多的来自不同的普通团队的人构臟，他们同意分享一些收获。比如做场外指导。


，虚拟型团队：通常不被正式确认为团队，但团队成员为了共同的肉目标一起作，经常会基于一个专案。事实上，他们是一个具有很强的连接性和影响力的网络，经常包括那些来自组织外面的人，比如供货商或客户。


机组型团队：不同的人完成同样的任务，但有时在每次运作里都会变换成员。比如摄制组和话剧团。


根据我们在英国所做的研究，从学习的角度来说，每类团队都有其优势和弱势：


·稳定型团队很容易落入程式化，几乎没有什么动力去质疑“事情该怎么做”。只有在危机出现时（通常来自外部），团队成员才会努力去学习，但有时即使出现危机都不学习。


机组型团队不经常开会，也许只开一次。虽然任务是一样的，但必须持续地执行（像飞机上的机组成员），而成员会经常变换。


·项目型团队是短期存在的，当经历了形成、攻坚、正常和展示阶段，达到成熟状态后，整个团队就该解散了，其成员所获取的学习是零散的。


教练技术讲师张高睿分享进化型团队会遭遇与项目型团队同样的学习困难，但通常有一些喘息的空间以达到成熟状态。可是，在新成员加入时，团队成员会遇到另外一种学习困扰。原生成员已经结成一个功能团队了，他们对形成这个项目的运转模式背后的价值、原理和理由都有很强的领悟和充分的经验分享，新成员会感觉很难加入到这个团队里。这样就常常会形成两个团队——里面的团队和外面的团队，因为新成员无法获取原来成员所经历的那些学习过程。


·虚拟型团队通常是一种非正式的存在，依靠系统的本能来促使学习的发生。知识是虚拟团队的资本，因此，影响力较小经验较少的人很难被邀请到虚拟252型团队里。    （这一点解释了为什么调研中发现只有很少一些低端人员曾在虚拟型团臥工作过。）


教练技术讲师张高睿分享成长联盟型团队在学习方面与其他类型的团队相比，先天就少一些问题，因为这种团队本身就是专注学习的。这类团队的主要问题是大家在里面要学到什么。较有经验的参与者的态度、习惯和行为将不可避免地被改变，不过这些经验对团队而言，并非都是有用的。另外一个问题是，没有足够经常的互动来产生显著的新知。