绩效棱柱模型(PerformancePrism)由克兰菲尔德学院教授AndyNeely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的利益相关主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。
绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法的局限性，从而更好地为企业管理服务。
绩效棱柱模型三个基本前提
绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。
首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。
第二，如果一个组织想将真正的价值传送给股东的话，那么它的战略、流程及能力就必须进行整合。
第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力量。绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。
利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？
组织战略：我们应该采用什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？
业务流程：我们需要什么样的关键业务流程才能执行我们的战略？
组织能力：我们需要什么样的能力才能开展和改善组织业务流程？
利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为我们做出这样的贡献。
绩效棱柱模型的逻辑思路
为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环境下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。
他们还需要明确所要采取的战略以保证实现分配给利益相关者的价值。为了实施这些战略，还要考虑企业需要什么样的流程，必须做到既有效果又有效率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能基于可用信息做出决策。
绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中，如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标，内部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。
例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有：
①股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。
②债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。
③雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。
④客户。客户满意度、客户投诉率等。
⑤合作伙伴。投诉次数等。
⑥监管方。违规事件的次数及性质等。
在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。
但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁性的权衡；计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。
设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工，并对他们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。
虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不够；财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。
关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司中所有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲，能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。
21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求，那么将面临着他们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员工士气下降，更高的成本以及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他们还要保护来之不易的商誉。
重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点的。但人们为了从战略中获得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助管理者们明确是否将达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能更好地将价值传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么，即为利益相关者创造价值，而非战略。
灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要测量营销管理的部分方面，如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。
同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系统，以使其保持不断地适应组织。
从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是，大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员工甚至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。
借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面：应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企业所有重要的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理绩效管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。
价格敏感性测试法
企业如何估计产品对于顾客的经济价值?在和那些见多识广、极其老练的购买者打交道时，怎样正确地描述和预测购买者行为?如何在不了解可选方案或者在购买之前评估它们，使得寻找最佳交易变得容易并且避免风险?价格敏感性测试是回答这些比较棘手的问题的有效方法。
有很多因素会影响经济价值模型对实际购买决策的作用。如果管理者想要根据消费者类型细分市场，想要影响他们的决策方式，预测他们对不同的价格可能的反映，那么，了解这些因素是十分必要的。
①认知替代品效应。相对于购卖者了解、认知的其他替代产品，产品价格越高，购买者对价格越敏感。
②独特价值效应。购买者对某种产品区别于竞争产品的特色评价越高，他对价格越不敏感。
③转换成本效应。更换供应商所必须的投资越大，购买者挑选产品时的价格敏感性越低。
④价格一质量效应。当高价在某种程度上代表高质量时，购买者的价格敏感性会降低。
⑤支出效应。费用发生较大(总额或占家庭收入的比例较大)时，购买者的价格敏感性越高。
⑥最终利益效应。产品价格占最终利益总成本的份额越大(小)，消费者对价格越(不)敏感。
对消费者的价格敏感性进行数值上的估计，有时候对完善定价策略有很大的帮助。但是，有些对价格敏感性的分析也会将管理引入一个误区，使决策者制定出错误的定价策略。即使是最好的估计，也不能替代对价格敏感性的管理分析为基础的、对消费者的透彻的理解，这是非常关键的。如果管理人员是对那些有关价格敏感性的数据进行分析并仔细研究，然后将它们作为已有信息的一个补充，而不是代替那些信息，那么，花一些钱获取这些数据是非常值得的。估计价格敏感性有各种各样的方法。如下图所示。
各种方法各有利弊，到底采用那种方法并不是绝对的。在进行估计之前，要针对产品本身的特点来选用合适的方法。
选择哪一种测量方法并没有绝对的标准。不同情况下有效的方法是不同的。在对价格敏感性进行数值估计时，到底采取什么样的技术还取决于产品开发进行的阶段。
如果产品还处于产品概念阶段或原型阶段，只能通过调查消费者的偏好和意图来获取一些资料。比较分析的方法在这个阶段特别有用，因为使用它可以估计出产品每一个属性的价值，这样就可以帮助厂商在设计产品的时候，决定在最终产品中包括哪些功能才有利可图。
如果一种产品正准备推向市场，店内实验和实验室模拟实验的方法更合适，因为这两种方法与实际购买的情况更接近。如果要开发的产品是成本比较高的耐用品，如电视机、影印机，那么采用实验室购买实验的方法就比较好了。对于这些价格比较昂贵的产品来说，消费者对价格是比较注意的，采用简单的实验室实验或者模拟购买调查的方法进行研究是比较合适的。采用购买--反馈调查的方法可以估计出潜在的消费者愿意支付的价格范围。
如果产品已经上市一段时间了，那么实际的销售数据就是一个很好的资料来源。有时候仅凭实际的销售资料还不能够得出确定的答案，但是它也可以提供一些价格和销售量之间的关系，以便在采用其它的方法进行研究时，可以得到比较可靠的结果。管理人员在与消费者接触的时候，应该尽量思考一些有助于研究人员使用历史数据的问题。例如，购买的周期是多长?如果未来价格会上涨，购买者会多购买多少商品充实?即使有时利用历史数据得不到什么确定的结论，通过对这些数据的分析也可以看出销售量和价格以及其他营销变量之间的一些关系，这将有助于使用其他的测量技术进行价格敏感性分析。
企业不管用什么方法来估计价格敏感性，管理者都不能够用这种数学上的分析来替代管理的判断。有些数值估计很不准确，如果管理人员盲目地依赖这些结果是十分危险的。管理人员应该充分地了解自己产品地消费者，并以此为基础作出自己地预测，与数字估计地结果进行比较。如果二者有冲突，管理者就应该重新检查一下，到底是测量的过程有问题，还是自己以前对用户的了解不够。管理者自己的经验在数值估计过程中会有很大的作用，数值估计的质量往往取决于管理者的判断是否正确。
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