组织在生涯早期的主要管理任务

在职业生涯早期阶段，组织承担着非常重要的职业生涯管理任务，组织通过对新员工进行有效评估、培训、职业生涯规划及管理等措施，帮助员工顺利适应工作。通过员工和组织共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工与组织都获得发展。

1、对新员工进行上岗引导和岗位配置

新员工上岗引导是指给新员工提供有关企业的基本背景，包括：工资如何发放和增加，怎样获得工作证，工作时间为每周多少小时，新员工将与谁一起工作，工作的环境和条件，晋升机会等。这些信息对员工做好本职工作是必须的。

在大多数组织中，上岗引导活动的第一部分由人力资源专家来完成，这些专家介绍组织的基本情况，组织发展的历史、现状，组织发展的宗旨、任务目标等；进行遵守劳动纪律和遵纪守法的教育；明确组织对员工的要求；进行敬业和发扬企业优良传统教育，培养员工对组织的归属意识等。然后将新员工分配到一定岗位并介绍给他的新主管，由这些主管们来继续进行上岗引导，包括准确讲解新工作的性质，将新员工介绍给他的新同事，让新员工熟悉工作场所，对新员工灌输组织文化，帮助新员工接受组织正确的价值观。

事实上，上岗引导是新员工组织化的一个重要组成部分。如果处理得当，对员工最初的上岗引导，可以有助于减少新员工上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击。

    2、提供一个富有挑战性的最初工作

大多数专家都认为，组织能够做的最重要的事情之一就是争取为新员工提供一份富有挑战性的最初工作。比如，在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。霍尔根据自己的研究指出，提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一”。然而在多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新员工提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到招募、聘用和培训新员工过程中所花费的大量精力和金钱，我们不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新员工以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到具有高技能和强大工作动向的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。

    J·C·彭尼公司(J·C·Penney)的见习商品交易管理员职位（该公司的一个初级管理职位）是另外一个很好的例子。一位几乎是刚刚从大学毕业的见习生就很可能会被安排到男式服装部去监督牛仔服装组的销售工作。换言之，他刚从大学毕业就要（在其管理者的监督指导之下）负责一个分部的产品展示、库存管理、顾客服务以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人员所说：“从我成为见习商品交易管理员的第一天起(那时我也不过是刚刚大学毕业)，我就经营着一个‘店中店。’当你自己往前走的时候，彭尼公司会给你指路，你都会受到积极的‘支托’，但你基本上是自己在经营自己的小店”。

    一位新的见习商品交易管理员在12个月之内仍然会是一位受训者。在此期间，他们负责进行自我培训。公司为了便于他们完成这一过程，发给他们各种各样的培训手册，其中包括“一线主管人员的作用”等等。这种手册描述了见习生应当负责管理的与以下诸方面有关的各种活动：顾客服务、销售额、毛利、商品交易、观察交易、销售额促进、人事以及工作时间，等等。他们的指导老师负责向这些见习者提供指导并就他们的工作情况每周做出一次评价。然而总的来说，这些培训科目都是由见习生自己进行管理的：他们负责教会他自己关于商品交易工作的全部内容。

    根据一张时间安排表，这些见习生的指导老师每周要对他们的工作做出一次评价。比如，在第二周的周末，对他们的个人销售技巧加以评价。在第四周周末，对他们的销售领导能力进行评价，如此等等。

到了第八周的周末，这些见习生将获得一个综合性的评价。这时，他要与三个人见面——商店管理人员、商品交易管理人员以及资深的商品交易管理人员，并且还要展开一场如一位管理人员所说的那种“非常坦率而直接的讨论”。一种比较典型的评语可能是，“如果你希望在这里取得成功，那么你还需要付出更多的努力”。正如彭尼的一位管理人员所说：他们会“把问题摆在桌面上”，告诉见习生他们目前的工作水平如何，取得了哪些进步，还需要在哪些方面有所改善等等。

在六个月之后，这些见习生通常会被安排新的工作，这些新的工作将赋予他们以更多的责任。一般情况下，他们会被派到更大一些的商店中去，一年之后，他们通常就已经做好了被提升为商品交易管理员的所有准备。

    3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。

    最大限度地降低现实冲击，并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一是在招聘时就向被招聘者提供较为现实的、关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到组织中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。施恩指出，新员工（以及组织）在初进组织阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得关于对方的精确信息（施恩，1992）。在面试阶段，由于双方都急于将自己优秀的一面表现给对方。很自然地，当一方发出不真实信息的同时，那么另一方同样也会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标可能难以形成较真实的印象，而求职者对组织也形成了一种较好的但也许是不现实的印象。

对未来的工作进行较为现实的展示所能起到的重要作用表现在，它能够显著地提高那些被聘用来从事相对较为复杂工作的员工长期留在组织中的比率。

4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划活动。

    在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。也就是说，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干的就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里”。相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。

组织还应当采取步骤，加强新员工对他们自己的职业生涯规划和开发活动的参与。比如，有些组织尝试开展一些活动来使员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，员工可以学到职业生涯规划的基本知识，并有机会参与各种以明确自己的职业锚为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等等。

    5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提供阶段性工作轮换和畅通职业通道。

施恩认为，主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不真实的信息。因此，他指出，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通道的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属的工作绩效进行评价，以及下属员工的需要是什么。

新员工进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，组织也得到了一位对组织事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“职业生涯通道”，它是指认真地针对每一位员工制定他们的后续工作安排计划，促进员工的职业生涯发展。

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