2013年，你是否正遭遇业绩下滑的局面？

如果你的回复是肯定的，那么不妨扪心自问以下来自一线的7个实用问题：

· 对于公司所有产品的市场、竞争战区，以及所有的部门，是否投入了足够兵力？

· 是否提供了足够多产品，以满足每一种客户的需求？

· 组织阵形设计是否支持所有流程和部门？

· 公司的人员是否分头抓取各自的目标，以求东方不亮西方亮？

· 品牌是否用于许多不同的市场了？

· 在营销上是否采用了多种方法以追求抓住目标客户？

· 广告是否投放在多种不同的媒体/媒介上？

通常，我们都会听到企业家经理们点头称是。

初看上去，这些问题似乎都是每家公司应该努力追求的目标。

但事实恰恰相反。

如果企业家对其中任何一个问题试图回答“YES/是”，就暴露了一个大问题：公司战略缺乏聚焦，复杂度过高。

这几乎是致命性的杀手。而企业家们往往并未意识到。

让我们来探讨7个问题的本质。

真正的好企业，都至少在一个阶段非常聚焦，以降低管理的复杂度和风险性。Less is more，少即是多。德国、日本的很多“隐形冠军”就是明证。这类公司常会把资源和精力投资于核心业务上，而不会分散经营，这就是超越对手的独到之处。

聚焦型企业往往会放弃非核心类客户，更不会为吸引每一位潜在客户而努力。通常，它会把精力用于关注最能获利的客户，这样，它能比对手更好地为这些客户提供服务。

复杂是如何炼成的

企业发展的过程不断遇到各种问题，而许多企业的管理则是不断去设法解决这些问题。长此以往，这些“救火式解决问题”的过程，就形成了各种各样的“习惯和流程”。这将使公司运营变得越发复杂。

通常主要有三种方式会造成管理复杂：

1.成长的烦恼

随着企业的成长，你从一个地区跨越到另一个地区，从一个市场进入另一个新市场；从传统渠道迈入互联网领域；从一个公司，扩张到分公司，到更多分支机构，从单一公司制到集团管理，在发展中，你自然就复杂了。

2.救火式管理

企业每天面对客户的不同需求，经理和一线员工需要更好地解决顾客需求。企业内部救火经常发生，每次救火就产生一项新流程，那么一两年就可能出现几十项新流程，这难免造成管理复杂，组织变得行动迟缓。

3.增加产品

有三种力量通常在推动公司增加新的产品：

首先是业绩增长的渴望。大凡企业家和经理都认为，增加新产品就能占领新市场，就能够增加业绩。这种看法似乎正确，实际上并非如此；

其次，渠道力量有时候也在诱惑你增加新产品，因为这样他们可以赚取你更多的铺货费用；

第三，公司产品研发部门有时候也有冲动，因为提交新产品是他们的职责，但他们并不重视产品是否好销。没过多久，你就会发现公司产品系列化了，这时让你头疼的问题就转为如何处理库存了。

对于大型企业来说，这是常态；对于中小型企业来说，这是灾难。

在我们接触的企业家中，90%以上认为管理太复杂，让自己疲惫不堪。业务的无序增加，区域市场的扩张，以及人员增加导致的组织冗杂，这些都对企业负责人提出了挑战。

唯有化繁为简，方能破茧重生。面对这样的挑战，大部分有远见的企业家会果断行动，着手简化产品线、组织结构和信息技术系统。

不幸的是，在经历一段努力之后，他们终于发现：单纯依赖解决单一领域的复杂性问题，犹如盲人摸象，无论摸着了大象的前腿还是后腿，无异于局部洞察，却忽略了整体的真相。

结果往往是，某个领域虽然看似运作较顺畅，但成本仍然持续成长，决策制定依旧耗时冗长。

向复杂开炮

我们发现，减少管理复杂性的关键，就是围绕复杂性的周边关系来采取行动。不同类型的复杂性都是息息相关的，光是简化某个方面（例如流程），不足以达到效果。

行业公认的隐形冠军之一——嘉华美国留学教育集团在CEO张哲领导下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年时，她突然发现，公司深陷复杂泥沼和业绩下滑之中。当时嘉华有10个办事处、3家分公司和超过300家合作院校；它的产品数量过多，为顾客提供了过多的学校选择；所有院校产品中，任一合作院校学生申请比例不足总数的10%。

张哲的任务是将公司重新聚焦。她大胆地推动了改革，努力降低几个关键领域的复杂度。

嘉华原本的策略是同时在各市场区隔竞争，大幅改革后，她先后弱化了分支机构的管控，削减了上百家院校的数量。从此切位，逐步实现中高端留学咨询品牌定位，硕博申请等业务成为公司唯一的关注——硕博申请“头狼产品”的比例提高到了业务的80%。

随着这些方案的落实，占位行动逐步深入。张哲削减了非核心业务和产品数量，重新将团队的目光聚焦在核心业务和主推头狼产品上，重新优化流程，并大幅简化组织，从错综复杂的产品和服务结构，转型为精准客户服务。

如此大刀阔斧的简化行动收到了惊人成效。2009年，开展项目第三个月开始，业绩开始大幅增长，到年底已经实现了90%的同比增长，是同期行业增长率的4倍多。

一般来说，企业很难仅仅简化某一领域，而且这样做通常也不会有任何成效。但如果能像张哲一样，对“聚焦定位、产品、组织、营销和流程”等关键领域，逐一化繁为简，就能产生惊人的乘数效益。向简化的目标每迈进一步，你就会发现更多的改进机会，从而实现更为显著和持久的成果。

1. 定位聚焦

大部分企业，都设法在各个领域寻找机会，通常每个地方都会设法投入，以求获取更大。他们信奉“鸡蛋不要放在同一个篮子”。

而聚焦型的隐形冠军，则长于找出核心业务，投资并强化该业务，形成强悍的竞争力。

一个聚焦企业核心业务要素包括：最具价值的客户、创造独特差异化的能力、动人的产品和渠道网络。这些要素至关重要，隐形冠军大都具有这些特征。聚焦型企业只有在有利于核心业务的前提下，才会增加新业务，进入新市场。

看看海尔（Haier）和格力空调（Gree）两家公司的不同，就可窥知一二。

2000年时，海尔规模是格力的8倍，海尔集团收入是406亿元，而格力集团仅50亿元。随后海尔集团事业多元化，由冰箱、空调、洗衣机进军包括黑色家电、电子、金融、软件、生物、旅游等其他事业，据说家电群一度达到58大门类9200多个规格品种，几乎覆盖了所有家电产品。

而格力则始终如一地专注在空调核心事业上，产品线和规格相当有限。

结果海尔的经营一度在2005-2010年陷入困境。随后，海尔开始了“减肥运动”。

相反，格力创造了傲人业绩，成了空调行业霸主。2012年，海尔集团收入1600亿元，格力集团收入1000亿元，但两者利润相近，约75亿元左右。

聚焦的前提是找到核心业务，企业需要准确地识别哪些才是核心客户、哪些产品是核心产品、哪些市场是核心市场。聚焦重点，能够帮助企业形成核心业务流程，以及支持流程的作战阵形和组织架构，就如格力那样。

其次，聚焦能够帮助企业在最短的时间里形成战斗力和品牌张力。

京东闪电战正是如此。