本节将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位读者进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。

　百丽鞋业，中国零售市值之王

相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62％，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62％以后都非常吃惊，甚至觉得自己白干了。这里我们还要提醒一点，对毛利率很多企业家往往算错了，所谓毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企业家讲，毛利率200％、300％就是除错了，除以成本了。所以，当你把毛利率除以收入时，62％的毛利率是相当高的利润率了。

卖鞋的利润，真的就有可能比一个组装导弹的要高，我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”，当时被当作不正常的现象进行批评。其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以从这个角度讲，卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。当然这里只是指组装导弹，如果是导弹的研发那么利润会更高。所以在市场经济规律下，研发、零售、服务的利润相对更高，而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

我们曾经听到很多女性顾客说，我不喜欢百丽，但我喜欢思加图，其实，女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。过去俗话讲“孙悟空你再能干，也跳不出如来佛祖的手掌心”，今天，“我们女同志再能挑，你也跳不出百丽的手掌心”，选来选去全是百丽旗下的品牌。“百丽”（Belle）这个名词来自于法文，“美人”的意思，所以“百丽”也就是“美人鞋”，如今，不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了，因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后，一个顾客走进百货商场选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。所以，在这种情况下，对于百丽公司来讲，它并不是在依靠某一个单一产品，而是在发挥“商业模式的力量”。

正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞，这样的企业看似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零售终端，控制了鞋业市场。

就像我们之前所讲的，企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

中国的房地产公司看似赚了钱，其实并未赚到大钱，因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢？因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的，缺乏连续性，其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式资本市场不喜欢。但是反过来说，全世界超过40％的项目最终的利润来源恰恰就是房地产，或者40％的项目利润来源当中的核心支撑点来自于房地产，百丽公司就是典型的案例。

百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”，麦当劳公司的利润来源于什么呢？出乎多数读者的意料，麦当劳公司的利润主要来源于房地产，而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴，而超过40％的项目当中，主要的利润支撑点又恰恰就在房地产，这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点？当成一个关键要素？连锁业的本质就是房地产，就是类似于房地产，所以它比较容易找到这个支撑点，而其他的产业呢，能不能找到这样一个支撑点？这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢？相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物，截至2008年，销售额已突破178亿元，规范化后的税后净利润已突破22亿元，税后净利润率大概在12％左右。这样一个庞然大物，在过去的两年里依然保持高速发展，其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后，38亿元收购了Fila，6亿元收购妙丽，16亿元收购江苏森达，15亿元收购香港上市公司美丽宝，美丽宝本身就有多品牌的鞋业，所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长，虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71％的黄金地段，它用1/3甚至1/2的柜台来控制百货商场的零售终端柜台。百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

百丽已经取得了如此成就，有没有哪家公司的商业模式发展更为迅猛？

中国Kappa：5年300亿的成长奇迹

相信各位读者对百丽公司的发展已经叹为观止了。这家公司真厉害，默默无闻却已成此大气候。大家肯定在想，企业发展到这一步，已经到头了，很难有更厉害的公司了。然而，最近我们发现还有一家公司成长的速度更为惊人，这家公司就叫“中国动向”。

中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元，可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人，其毛利率又是一个惊人的62％。但是它的62％跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司，生产环节、零售环节都做，所以百丽公司62％的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润，而中国动向公司不一样，其生产环节外包了，所以没有生产环节的毛利部分，其零售环节都交给了全国近50家经销商，所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62％的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了，依然有62％的毛利率，看似与百丽公司一样，但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而，更可怕的是这家公司的净利润率，作为香港上市公司，其规范化程度很高，税后净利润率达到了惊人的40％；还有更可怕的事情，该公司创造这么高的净利润，人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年却能够创造13亿元净利润。500～600人创造13亿净利润，这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。

之前我们已经提到，中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务，为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢？分拆的价格是多少？三四千万元人民币。这是当时公司的估值，中国动向公司2008年在香港上市时，股票市值达到了300亿元，成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元，2005年三四千万元，短短的两三年增加了1 000倍。

为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢？有多个版本的说法，在此不多议。多种原因之中有两个重要因素。第一，当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会，当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装，而且当时的业务利润有限。

第二，一个非常有意思的话题，Kappa的品牌所有权属于意大利公司，而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。之前我一直在上市公司清华紫光工作，在上市公司，我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”，“奶妈型业务”的不可控风险比较大，其风险在于缺乏控制力，你的控制权拱手让给了品牌拥有者。

这个孩子养得不好，大家没人说话，当我没生；孩子一旦养好了，闺女出落得沉鱼落雁之美了，儿子去哈佛大学读法学院了，此时往往亲妈就出来了，孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走，这是我亲生的。这时奶妈就只能在阴暗的角落里哭泣伤心了。在生活当中如此，我们只会说这个亲妈真狠，过河拆桥，但是对于上市公司来讲，这种巨大的业绩下滑风险是绝对无法承受的“地震”，因为如果品牌拥有者对代理业务进行调整，对于上市公司来讲，业绩立刻会出现大幅度下降，这让上市公司管理层无法承受。所以这种“奶妈型业务”对于上市公司来讲风险较大，除非像国美、苏宁、当当网那样把“奶妈专业化规模化”。我领养上百个孩子，我也不怕你把哪个孩子带走，就是把“奶妈”变成一种专业，把“奶妈”变成一种商业模式，否则的话，代理业务运作就非常被动。

所以，当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。

中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。

Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。

Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。

为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。

Kappa做了如此重大的颠覆性突破后，并不像我们想象的那么顺利，新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售，所以当它把运动款改成时尚款以后，经销商都急了，说这玩意也敢卖！急到什么程度呢？这些经销商说：“我们每人给你100万，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应，只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定，过去的运动服都是“赊销”（你先拿回去卖，可以一个月以后付款，但如果卖不掉，责任是经销商的）。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装，破天荒地改成了“代销”（我给你供货，卖不掉，你把货全部还给我），相当于库存的风险不由经销商承担，而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破，中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售，且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场，以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者，相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市，会觉得很时尚、很时髦，如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着，大家会觉得好像有点土，这就是运动服装时尚化的独特魅力，这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。

中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。

其实，这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节，毛利率却能达到惊人的62％？为什么公司的股票市值能够达到300亿？为什么公司买来时才价值三四千万，3年后上市却能升值到300亿？为什么公司能够成功地走向资本市场？就是因为它找到了一个支撑点，掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务，将命运掌握在自己手里。如此一来，堪称“画龙点睛”之笔，不仅业务可以长期可持续发展，同时，正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面，中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务，变成一个如今价值300亿的企业，根源在于中国动向公司身份的改变，源自于控制力的彻底掌握，由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。

“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业，利润不同，一家年利润3 000万，另一家年利润5 000万，前者有很强的控制力，后者没有控制力。从资本市场角度，投资者反而更愿意选择前者，因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的，资本市场投资的是未来，就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼，而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以，一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润，其实是天壤之别，完全不可比。

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。

有没有这样的可能性呢？关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元。所以说，如果中国动向想购买Kappa的全球品牌，机会很大，关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM，不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62％的高毛利率，而且还不包括生产和零售环节利润？这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走，相信中国动向有它的规划，但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。

再延展一下，在金融危机以后，出现了一个全新的趋势，就是中国企业加速国际化。金融危机来了，欧美众多实体企业遇到了很多问题，遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说，我们的实力还小，“蛇吞象”会不会消化不良？

这种担忧是确实存在的，所以，我们不要轻易地去“蛇吞象”，风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”，我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素，比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例，无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。

中国的制造业，一百年都要干，但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了，其实作为一个企业，从前端研发、零部件生产，到组装、批发，再到营销、零售、服务，这是一条价值链。中国制造业企业，过去只热衷于组装环节，这样的制造业是狭隘化的概念，真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握，怎么办？只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素，缺品牌就可以考虑买品牌，缺技术就可以进行技术合作，缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代，全球范围配置核心要素，这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点，这也是中国动向给我们的重要启示。

　凡客诚品：电子商务的璀璨新星

中国动向的发展速度只能用惊人来形容，那有没有一家公司可以和动向一较高下呢？有，这就是我们向读者推荐的第三个经典案例，凡客诚品公司（Vancl）。

凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。

今天，凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过200万元，即使对于电子商务类型的“快公司”来讲，这样的成长速度也是极为惊人的成就。在正式运营的第一年，凡客诚品公司就已经完成3轮融资，融资规模达到3 000万美元，这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。

为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。

凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。

2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后，女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了，而这在过去被认为是网络服装的禁区。

凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。

只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。

要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。

凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”

在本节，我们以服装行业的三大经典案例为例向读者阐述了精彩的商业模式，百丽鞋业，从生产到零售端纵向一体化，自己动手牢牢控制了零售终端；中国动向专注于品牌营销与产品研发，开创了独创性的运动服装时尚化道路，生产环节和经销环节全部外包；而凡客诚品，超越了实体店面，利用互联网直接卖服装，产品基本都是标准款和经典款，实现了更加迅猛的发展。因此，条条大路通罗马，对于中国企业来讲，这三大经典商业模式各有其独到之处，但都自成体系，并且最终每家企业都获得了巨大的成功，同时在未来的5年或10年，也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。

显然，正是商业模式的力量孕育了这些优秀企业。商业模式的力量，让企业脱颖而出，让企业赢得优势，让企业基业长青。

几乎每个人都相信“失败是成功之母”，但是我还要再补充一句话：“成功是失败之父。”

失败是成功之母，成功是失败之父。很多企业在发展过程中，总结了很多经验，有了很多认识，而这些认识恰恰可能阻碍未来的创新突破，成为一个巨大的包袱，而不是资产。这里最典型的案例就是柯达彩色胶卷。

柯达公司收购了中国福建公元，包括乐凯胶卷等几乎全行业感光胶卷企业，当时很多人都讲“外资狼来了，这个便宜让外商占了”。

今天回过头来看，我们要感谢柯达，把这些巨大的包袱都抱走了，如今，感光胶卷行业经营状况非常困难。为什么非常困难？因为今天已经进入了数码相机时代，柯达公司作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，导致前几年亏损达到10亿美元以上。柯达公司每年依然有数万项技术专利，这样的技术专利规模，中国几乎没有企业可以与之相比。但恰恰是这样一个技术发明者，却陷入了亏损的状态，这就应验了我们前面所讲的，一项技术如果没有商业化运用的话，它就没有价值。柯达公司陷入亏损状态，正因为它错误判断了“感光胶卷向数码相机”转变的速度。

柯达公司总裁曾经有过一句非常有名的话：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。”很多读者想必看后觉得非常可笑，但我们想想自己，甚至还不如亏损后的柯达，柯达公司还不时地在踩油门，只不过时不时地回来踩刹车。而我们绝大多数企业，在绝大多数的时候，牢牢地把这只脚踩在刹车板上，基本上不踩创新的油门，甚至我们的双脚已经在刹车板上固定了。柯达的惨痛教训给我们一个很大的启发，转变落后于时代必然付出沉重的代价，无论你的企业过去多么优秀，当外部环境发生改变时，你也必须进行变化，否则你将是最先被淘汰的企业。

柯达公司折戟于数码相机时代，那么，谁是当今世界最大的数码相机公司呢？

读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司，但是非常遗憾，这些答案都是错误的。那么，现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢？

答案是诺基亚。因为诺基亚超过60％的全球手机已经标准配备了数码相机的功能，标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天，手机不再是手机，手机已经成了“移动多媒体终端”。所以，从传统胶卷到数码相机，再到移动多媒体终端，在短短的5年之内，世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。

今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”，当他10年前讲这句话时，大家觉得惠普公司的理念就是不一样，水平就是高。今天，这句话已经变成了家常便饭，并不是惠普公司落后了，而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代，而两个月前看到一个最新的提法，这是一个X倍速变化的时代。

中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30％～40％，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20％～30％，一边是大涨一边是大跌，冰火两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？

柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。

面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。

因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。

创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。

以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15％规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15％用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15％规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。

3M公司还有一项非常具有启发意义的“25％规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32％来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。

3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。

3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。

相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？

谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。

那么打破惯性的方法是什么？我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。因此，所谓创新的方法，先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否绝对正确，如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”，那么，创新的可能就出现了。

我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。

如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。

如果我们假设“咖啡厅是让人来休闲的”，那么就不会有今天能够挑战星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化，依靠平价咖啡和新鲜面包，85度C在台湾两年半开出300家分店，营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克。

过去我们认为打败星巴克几乎是一个遥不可及的目标，它在全球有数万家门店，将咖啡店做成了一个巨大的行业，我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克绝不仅仅是喝咖啡，更多的是体验、文化、交流与休闲，坐在星巴克里，那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的感觉，才是咖啡应有的品味，85度C咖啡推翻了这一“假设”，85度C咖啡说“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一种饮料”，85度C咖啡门店每一店面只有两三把椅子，并没有顾客在咖啡店里休闲交流。因为几乎所有来85度C喝咖啡的人都是外带。85度C咖啡并不强调传统餐饮门店的“翻桌率”，它只有一个概念叫做“外带率”，它90％的客户都是拿着咖啡去别的地方喝，这就颠覆了传统的咖啡厅模式，尤其是颠覆了已经非常成功的星巴克咖啡模式。

过去人们普遍认为在咖啡厅喝咖啡只是其价值的一部分，更多的是休闲、交流、交友等，星巴克则把咖啡厅的文化品味发挥到了极致。而在85度C咖啡店的创新商业模式里，咖啡厅不再是一个休闲、交流、文化的场所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，这就颠覆我们对咖啡厅的传统认识。

都是店内现磨香喷喷的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不过3元，蛋糕5元。店里挤满了买咖啡、选面包的顾客，在收银机前排起了长长的队伍。虽然价格便宜，但是85度C咖啡并不因此牺牲品质和口感。为什么85度C咖啡取了个这么奇怪的品牌名称？就是因为咖啡在85度时的口感最好，所以，85度C咖啡虽然每杯只卖8块钱，但是它的口感和品质都很好，咖啡来源于高品质的咖啡产地。

85度C的创始人曾经给媒体算过一笔账，每家店平均每天2 000张单，一张单算两人，就是4 000人，一张单大概22块，每天就是5万元，一个月就是150万，最高一家店面做到197万单月销量。从2007年上半年进入中国内地，85度C在内地已经开了29家店，单店每月平均营业额120万，单店净利润率20％。所以，咖啡虽然便宜，利润却很可观。这其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通过外带模式极大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半个小时我就疯了，座位不能太多。” 85度C创始人这句形象而生动的话清楚地表明他对自己运营模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售连锁最大的成本之一。同时，因为店面面积要求不大，因此，可选择的优质店面反而更多了，85度C选址尽量选在社区和商业区相结合的临街拐角处的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它对人们传统假设前提的彻底推翻。我喝咖啡就是为了品尝咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休闲交流，咖啡就是咖啡，你来85度C没什么其他目的，就是为了来喝一杯咖啡，为了提神、为了醒脑。

我们再来看下一个经典案例。如果我们假设“面包就是为了吃饱肚子的食品”，那么，就不会有“面包新语”（BreadTalk）。“面包新语”一家店往往就要投资一两百万，在上海到了每年情人节，情人们都去“面包新语”吃面包，作为情人节的活动之一，它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，而是一种时尚的文化。由此，快公司也不一定只在互联网上产生，新加坡“面包新语”成立3年就上市，是你能在全球买到的第一只面包股票。

BreadTalk直译就是“会说话的面包”，利用面包讲故事，将生活中常吃的面包，赋予更多趣味和流行价值。比如电影《卧虎藏龙》上映的时候推出一款内藏腌肉面包，取英语腌肉bacon与“宝”的谐音，取名“卧虎藏宝”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通脸造型的面包则被称为“上海侬好”。“面包新语”每推出一个新的产品，从款式设计到命名都花费很多工夫，“面包新语”认为：“我们提供的是一种生活态度，而不只是一个吃饱肚子的东西。”这使得它在众多的面包店中脱颖而出，在这样一个成熟的市场里做到“与众大不同”。

当绝大多数同行都将目标客户放在掌握家庭食品预算的女性与年龄较成熟的消费群时，“面包新语”却看到，在上海年轻人比其父辈挣钱更多，消费能力更强。“面包新语”首次将上班族定为目标客户，尤其是年轻、时尚的18～35周岁的女性白领。

要接触这些目标顾客，选址准确很重要。传统的面包房，基本上都在社区和一些食品店里面。“面包新语”第一家店就选择了上海最好的A级商圈“来福士广场”。在一楼名表、高级品牌服装店的旁边开面包店，毗邻哈根达斯，光装修筹备就花费了大概200万元。上海的高端面包在35～4元之间，“面包新语”则差不多5～6元。可是高价并未拦住周围写字楼里的白领前来排队购买的热情。“面包新语”的销售额至少相当于一般面包店的四五倍。

一般面包店，传统观点认为是家庭的消费，通常采用暖色调，装修材料大多是砖头、木头，营造一种家庭温暖的感觉。而“面包新语”为了迎合新一代年轻人，玻璃、不锈钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调，全部被用来装修店面，明朗开阔。“把我们店里所有陈列面包的架子拿走，你再放上时装，绝对可以成为一个时装店。”这就是“面包新语”的文化品味。

虽然“面包新语”建立在传统食品的基础上，但追求对面包“体验”的完善，使它迎合了年轻男女的时尚追求，所以，才能在竞争激烈的面包行业，创造出一连串的好业绩：80～120平方米的店面，每天营业额25 000多元，每月80万，每年20％的增长，净利润10％。

“我们认定‘面包新语’不是食品业，我们提供的是一种生活方式。”正是依靠这种独特的定位与商业模式，5年多的时间，“面包新语”已经在上海、北京和深圳等城市开了100多家直营店和加盟店。今年，许多连锁企业都纷纷收缩战线，它却有80家店铺的发展计划，并打算在未来3年内扩张至500家。

所以，如果我们假设“面包就是一个吃饱肚子的食品”的话，就肯定不会有“面包新语”的诞生与成功。“面包新语”的成功就源自于对我们传统假设的彻底推翻。

因此，只要推翻传统的假设与前提，创新的机会就来了。正如我们上文所讲到的中国动向Kappa的案例，如果我们假设“运动服装只是在运动的时候穿”，那就不会有今天在中国红火一时的Kappa运动时尚装。中国动向2008年的销售额33亿元，毛利润率62％，净利率是40％，一年净利润就是13亿。Kappa服装并不是高科技，属于典型的传统行业，而且做服装的企业多如牛毛，国际企业、本土企业强手如林，但为何中国动向异军突起，短短5年就成为中国服装企业市值最高的企业？这一切主要依靠了资本运营和商业模式创新，其中，最根本的原因就是Kappa在中国走出了一条“运动时尚”的全新道路，这源自于Kappa的运动服装大胆地定义为不是单纯在运动场上穿的运动服，甚至在非运动场合穿着时间多于运动场合，颠覆了人们传统的假设。

综上所述，创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提？然后，再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果我们更改了、推翻了、颠覆了过去我们所认为的各种各样的行业认识、假设，那么，创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到我们决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新可执行的方法。

如何进行商业模式创新？方式有很多种，本节笔者仅仅总结两种效果较明显、操作性较强、突破性较大的创新路径。第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”，第二种路径就是“取之于民，用之于民”，“从群众中来到群众中去”，通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。

首先，我们来看看第一种创新路径即“跨行业、跨国界进行复制”。这也是很多风险投资商经常所说的“copy to China”（复制到中国来）。

很多读者会想，既然是复制，为什么还叫创新？其实，很多企业所谓的“复制”往往都只能复制外在的表象，往往都只能复制一个概念和一个提法，并无法复制到整个企业的关键性运营系统。

商业模式是庞然大物般的“系统”，并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样，我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山总体积的1/7～1/6，真正的庞然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克号巨型游轮的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的庞然大物。

商业模式也是如此，提出一个概念方向并不难，但是建立商业模式的庞大系统却有相当难度，我们的企业复制国外的项目往往只是在复制外在的表象、提法和概念，而真正的庞大商业模式系统还需要我们企业自身去建立，从这个角度来讲，这依然是一种创新，甚至是一种高难度的创新。所以，“copy to China”往往只是一个好的开始，商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成，我们可以了解到国外企业的外在表象，但是内在运转系统都还需要我们自身去完成，尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同，这都需要企业家进行调整和重新设计。

就像戴尔电脑的直销模式，曾经被IT行业奉为经典，几乎每一家IT企业都在思考或者模仿戴尔公司的直销模式。但10年过去了，为什么依然没有公司能够成功地复制戴尔电脑的直销模式呢？这是因为直销这个概念和方向好理解、好复制，但是戴尔电脑为了完成直销模式所建构的庞大直销系统是极难复制的。概念好提，真正做到却是极难，而且庞大直销系统的运转会被戴尔很好地保护起来，可能你根本无法知悉它运转的细节，或者你根本不具备一些关键的能力，甚至这种直销系统与你原有的系统是矛盾冲突的。因此，直销模式今天依然是戴尔电脑的竞争优势之一，而继续宣称要复制戴尔电脑直销模式的企业也越来越少。

因此，“跨行业、跨国界复制”的难度依然不小，庞大的系统需要企业进行自我创新，它只是借鉴了成功企业的某些思路、概念、方向，并不能够做到复制成功者的全部，因此，我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴，甚至作为一种主要的创新路径。

在给企业家培训和咨询的过程中，很多企业家上来就讲：“这个案例是别的行业的，对我没有用，能不能讲讲我们行业的案例和做法？”我说：“当然可以，但是这样一来，就限制了你创新的可能性，你的创新空间被大大约束了。”因为“跨行业复制”还是创新，同行业复制就是抄袭，就是雷同了。同行业复制借鉴看似天经地义，也比较直接，但是在绝大多数情况下，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着人家屁股后面走，绝对不是创新，企业也很难赢得竞争优势。跨行业复制才是创新，跨行业复制才能让企业脱颖而出，因此，企业家的创新之路源自于跨行业、跨国界的学习、理解、沟通，“他山之石，可以攻玉”就是这个道理。因此，我在盛景网联培训集团《商业模式的力量》三天三夜课程的设计上就特别强调和贯彻跨行业、跨地区的交流和沟通，我们不举办单一行业单一地区的培训项目，因为这不符合跨行业、跨地区复制的创新模式。

通过上述分析，越来越多的企业家认同了“跨行业、跨地区复制式创新模式”。让我们先从更容易理解的“跨国界复制”进行分析。

如家酒店连锁成立4年就成功地在美国纳斯达克上市，高峰时股票市盈率竟然达到100倍。当时的如家连锁在国内开创了经济型酒店的先河，在传统的酒店领域走出了别人没有走过的创新道路，以至于今天中国的经济型酒店风起云涌。如家酒店的模式从哪里来的呢？几乎就是复制了欧美国家相当成熟的“B&B”酒店模式。在这类酒店里不再像传统星级酒店那样提供全方位的高端服务，收取昂贵的价格，而只是提供舒适的住宿条件和简单的早餐，也就是所谓的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中国传统的酒店模式只有两类，一类是高端服务、高收费的星级酒店模式，一类就是低端服务、低价格的社会旅馆模式。而如家连锁开创性地提供了经济型酒店模式，中端价格提供高品质的住宿服务，去除不需要的娱乐、会议、购物等服务。

如家连锁酒店模式是典型的“跨国界复制”、“copy to China”的成功案例。当然，“bread and bed”这个大定位、大概念可以轻易地复制，但是背后的庞然大物——整个公司的运转系统还需要企业自己去创新，结合中国消费者需求、中国环境进行本地化实现。

“跨国界复制”还比较好理解，虽然操作起来也并不容易，因为跨国界复制整个庞大的系统也不易。但是很多企业家普遍对“跨行业复制”根本就无从下手，因为是其他行业的做法，感觉行业差异挺大，因此“跨行业复制”到自身所在的行业就感觉很难，为此，很多企业家感到非常苦恼和难以操作。

其实，这一方面证实了“跨行业复制”恰恰是一种重大的创新，另一方面，“跨行业复制式创新”难度确实也是不小的，但恰恰因为难度大，对企业家才有价值。如果事情太容易了，岂不谁都能做？那对于先做者也是白做。因此，企业家要树立一种清晰的认识，容易做的事情已经不值得做了，还不如不做，要做就做有难度的事情。做某件事情的原因就在于它难做。你难做，别人也难做，只要你做成了就是竞争门槛。

有了这些理性的认识后，我们再来看看到底怎样实现“跨行业复制式创新”。虽然难度很大，但是依然有方法来实现“跨行业复制式创新”。

其实，“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，而不是复制所谓的表象。因为行业之间的表象、外在往往差距非常大，但是行业之间的精髓、方法论和内在本质却往往能举一反三、相互借鉴。

正是因为“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，因此，就给跨行业复制带来了很大的难度。因为你必须透过现象看到本质，你复制的不是现象，而是内在本质，这对企业家的洞察力提出了较高要求。从这个意义上来讲，“跨行业复制”就是真正意义上的创新，因为你并没有去复制浅显的外在表象，你复制的是跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，这就是一种创新。

第二种创新的路径，80％的创新来自于我们的客户和合作伙伴。

IBM公司，全球最大、最好的IT企业，曾经统计了全球的创新行为，从中发现了非常重要的结论：全球80％的创新来自于客户和合作伙伴。因此，读者朋友要自问，我们是否有50％的时间跟客户在一起，至少也应该有30％的时间与客户或潜在客户在一起，因为他们才是创新的源泉，一群人待在办公室里西装革履地开会绝对难以找到创新的“水龙头”，创新的“水龙头”就在客户的办公室里、客户的家里、客户的大脑里。

绝大多数企业家、经理人一说到客户，往往就兴趣索然，觉得那是下面人的事情，那是销售和客户服务部门的事情，而一说到竞争对手，则往往兴趣大增，认为竞争是公司战略层面的大事。一正一反，我们已经错过了创新的机会，关心客户，企业能够变得与众不同、脱颖而出；关注竞争对手，往往一直陷入激烈的竞争而不能自拔。

商业模式的第一式就是“精准客户定位与杀手级隐性核心需求”，只有天天与客户待在一起，深入了解他的喜怒哀乐，深入探求他的烦恼与期待，我们才能知道怎样创新我们的产品与服务，创新我们的商业模式，这才是创新的关键。

如果你不知道怎么创新，找你的客户，他会告诉你答案；不知道怎么创新，找你的合作伙伴，他会给你建议。这部分内容在随后几章将重点涉及，本章不再展开论述。

创新过程中的关键之一是行业洞察力。注意，是行业洞察力而非所谓的行业经验。每一位企业家、经理人在所在行业工作多年，往往都具有行业经验，这对创新有帮助，但恰恰不是创新的关键所在。“当局者迷，旁观者清”，往往很多行业内的人士总在一些非核心问题上纠缠，往往无法看清行业的内在本质，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

为什么风险投资商对企业商业模式往往能提供建设性、突破性的意见，就是因为他们具有非常强的能力、从众多项目考察所历练出来的“火眼金睛”，这些历练使得他们往往具备很强的洞察力、穿透力，往往能够在很短的时间内迅速看到行业的内在本质，这就是风险投资商对企业的最大价值之一。能够获得VC投资的项目毕竟是很少的，但是，VC的一句话、一个模式建议，甚至是一个批评，往往可能让企业少走几年弯路，或者把握住难得的机遇。

创新，需要一种洞察力、穿透力，如果没有看到行业的内在本质，你就根本无法进行革命性的创新。所以要想进行革命性的创新，必须从行业内在本质入手，你所在行业的本质到底是什么？对如家酒店来讲，行业的本质就是，凡是在这里住店就回归到了住店的本质，只要解决两件半事情：第一件事情是睡个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情就是方便上网。你有了行业的洞察力、穿透力，才能进行革命性的创新，否则千头万绪之中，重重迷雾之中，不知道该如何切入。依托行业洞察力与穿透力，从行业的内在本质入手进行商业模式的创新，无疑是事半功倍的捷径。

在商业模式创新的过程当中，务必要调整我们的学习心态。如果我们的思维已经封闭僵化，如果我们固步自封、小富即安，如果我们已经是满杯心态了，那么，外人怎么说都没有用。阿里巴巴的企业文化就是“拥抱变化”，惠普公司一直在弘扬“唯一不变的就是变化”。只有敢于拥抱变化，我们才能够走在创新道路上。如果动辄就是“这个不可能，那个不可能；这个我做不到，那个我做不到”，那是绝对无法创新的，创新的大门被永远关闭了。

只有具备“万事皆有可能”的心态，我们的创新之路才能够看到希望。

当进行了精准目标客户定位后，随后就要挖掘出目标客户杀手级的隐性核心需求。那么，到底什么是客户杀手级的隐性核心需求呢？

一个企业能够满足客户的小需求，它将是一个可以生存的企业，如果能够满足客户的核心需求，那么就可以迎来快速的发展。如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求，那么，就有可能成为一家优秀的公司，或者是成长为一家上市公司，甚至成为一家伟大的公司。所谓“杀手级”是借用了IT行业“杀手级应用”的提法，当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后，感觉很受震动、很受震撼，就愿意买单了，这就叫“杀手级应用”。

那么，什么是“隐性需求”呢？我们总结了四类“隐性需求”，第一类就是客户无法清晰表达的需求；第二类是客户无法公开表述的需求，有时我们也把这类需求称之为“客户的难言之隐”式需求；第三类需求是指竞争对手尚未发现的客户需求；第四类需求是指尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求，这类需求往往在行业内众人皆知，但是没有企业能够满足。

例如，在广告行业就有一句俗语，“任何一个广告都有一半被浪费了，但是要命的是哪一半浪费了，谁也不知道”。典型的现象就是一到电视台放广告的时间，我们就换台，要么就是抽烟，要么就是喝杯茶，要么就是打电话，总之，几乎没有人认真看广告或者喜欢看广告。在盛景商业模式力量培训课程现场与学员互动时，我问过几千名学员这个问题，只有两个学员告诉我，说喜欢看广告，仔细再问，结果这俩人一个是广告公司的，一个是学广告的，除此以外几乎很少有人喜欢看电视广告。所以，无法做到强制收看是电视台广告的巨大弊端，广告主的广告投放在很大程度上被浪费了，因此，实现强制收看是所有广告主梦寐以求的隐性核心需求。有没有一种广告模式能够实现强制收看？让喜欢看的得看，不喜欢看的也得看，想看的得看，不想看的也得看，这就是广告主尚未满足的一个隐性核心需求。强制收看的需求在广告行业内众人皆知，但是尚未被任何广告投放模式所实现。这时，分众传媒的电梯广告横空出世，满足了广告主实现强制收看的隐性核心需求。

我们在电梯里，或者在电梯前排队时，无聊的时候看看广告可以打发无聊的时间，在电梯里，看男的被认为有病，看女的得挨揍，看地板太压抑，看天花板是傻帽，后来发现，原来看广告还挺好。这就在一定程度上实现了广告主梦寐以求的强制收看（当然这也有一些争论，似乎有侵犯人权的嫌疑；但是，这对投放广告的广告主是一个利好）。

客户隐性核心需求，就是指客户无法清晰表述的需求，客户无法公开表述的需求，竞争对手尚未发现的需求，行业尚未满足的需求。除此之外，对需求还有两个附带关键要素，如果这两个要素都能够满足，那么恭喜你，你发现了一座金矿。

任何一个商业模式，其源泉就是一个杀手级的隐性需求，如果你的源泉是唐古拉山，你就开创了我们伟大的母亲河——长江；如果你的源泉是你们家隔壁的小水沟，那你只能是一个苟延残喘的模式。在商业模式创新里，不仅要发现隐性核心需求，还需要实现两个关键要素。

第一个要素，该需求是你的目标顾客所必须要有的，英文称之为“must have”。如果你所满足的客户需求是“nice have”，就是有了会更好，没有也无所谓。那么，你的需求就是非刚性需求，这样的需求拓展市场会相对艰难，需要更为艰难地推广，推广费用也会较高。我们着力满足的应该是目标客户的“刚性需求”、“must have”，这样未来推广就会事半功倍。

第二个要素是独特的客户价值（unique），该需求并不是显而易见的，并不是谁都想得到、做得到，必须与众不同，而且是“与众大不同”。

杀手级隐性核心需求，都是满足了客户内心的一种渴望，甚至是“欲望”。洞察客户的渴望，我们能否像打蛇的七寸一样一击得中，这就要考验我们的洞察力了。让我们回顾一个典型案例。大家都要用洗发水，可以回忆一下当年我们都在使用“蜂花”。今天，“蜂花”的市场占有率已经较低了，甚至很多消费者已经不知道这个品牌了，而当年这个品牌几乎是中国消费者的唯一选择。今天，宝洁公司的“四大金刚”拥有相当高的市场占有率，海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，刀刀见血，刀刀击中我们用户的内心深处。

宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”，“海飞丝”的主打诉求是“去头屑”，那么去头屑功能的目的是什么？让我们建立自信。如果你没有头屑，“飘柔”就来了。“柔顺，众人皆知的秘密”，洗头发不是目的，洗发是为了使我们更加美丽、更加漂亮。

女性顾客头发长，未必见识少，但通常都会“分叉”，这时候“潘婷”就来了，修复分叉。修复分叉不是目的，目的是为了让你感觉到头发有营养了，自己健康了。你可能会说我没头屑，头发又柔顺，还不分叉，宝洁拿我没办法了吧。这时候“沙宣”来了，让你时尚领先。所以，宝洁公司的产品总有一款适合你，每款都刀刀见血，直指用户的渴望。

女性顾客是洗发水的核心顾客群，相较女性，男性的头发较少，洗发水用量较少，市场销量不够大，因此，抓住女性顾客对洗发水公司就很重要了。但是女性头发长，洗起来其实很累、很麻烦，如果她认为洗头发就是洗头发，大概洗头发的周期会比较长，不到忍无可忍，脏得不行，痒得不行不会去洗。这时，“飘柔”要告诉你是为了柔顺，“潘婷”是为了让你营养，“沙宣”告诉你要时尚，你的目的不是为了洗干净头发，洗发的目的是为了美丽、自信、健康、时尚，那么，你就会很勤快地洗头发，而且越洗越高兴，越洗越觉得自己会漂亮。当宝洁抓住了消费者的“心智”，它就成功占领了市场。谁满足了客户的杀手级隐性需求，谁就更有机会占领市场、领先市场。