1、观念一致

    只有志同道合的人，才能真诚的合作共事。一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，团队应着力让员工意识到，这工作正是“选择我所爱的”，同时，用行动去证明，我是“爱我所选择的”，加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情和斗志，才可以让员工心安理得。

2、选好领队

    论资排辈成了组织用人任人的潜规则。试想，如果相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，不能根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

选领队，必须要有实战经验，能征善战的队伍，需要李云式的领导；必须德才兼备，没有敬业意识，没有奉献精神，没有合作精神，做不了出色的领导。

3、合理分工

    要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。

4、垂直管理

    对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。正如，一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

5、注重合作

    一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。

6、合理分配

    “凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善”当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。让能者多得，打破平均分配，不但不会影响团队的管理秩序，更能激发员工的攀比意识，形成你追我赶的竞争氛围。

7、惩恶扬善

    对不能溶入团队文化和氛围的员工，如有破坏倾向，要快速行动。不能改变的，要尽快驱逐出队。把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
8、培养提升

    团队的成功，源自团队里的每一名成员的协同作战。一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

    团队管理是一个系统工程，仅是人的管理就要注意这么多环节。其它团队目标、计划、执行等等，都好有讲究。事在人为，业在人创，任何一个组织的最终成败，赢在团队，败也在团队。