一. 概述

这段时间一直在帮助一家珠海的制造企业提取KPI，在提取的过程中以及前段时间要求进行产品规划的设置过程中，发现该企业在产品的管理方面存在着很多的问题。一方面没法提供一个较为合格的产品规划，另一方面在设置和产品经营的KPI过程中，产品经理有着太多不可控的因素。经过和该企业的产品经理交流，发现造成以上问题的原因大体上有以下一些因素。

一是该企业在推广自有品牌的过程中，目前还处在一个生存的阶段，抓市场、以销售为主的地位比较强势，只要客户需要什么，就直接将需求转移到后端；

二是，经过几年时间的积累，一直也没有对产品进行系统的梳理，再加上始终在围绕着公司的销售转，所以尽管已经是产品种类繁多的情况，但其标准化和通用化的程度却依然都很低；

三是该企业的行业特点，是满足终端消费者的需求，而终端的需求多种多样，这也是造成产品的种类繁多的一个重要因素；

四是前端销售人员对公司的产品也不太熟悉和了解，加上业务员走提成制，所以短期行为偏重，引导客户的能力不足，造成只要客户需要，就即刻反馈到公司后端，几年下来，造成公司产品的种类也不断的在增加和积累；

五是公司最高领导对公司的产品规划和标准化以及通用化的重视度不够，嘴上说重要，但行动上始终都是重要和不紧急的情况；

六是公司人员数量缺乏，人员质量也没有跟上，造成产品经理的人才短缺，同时也造成现有产品经理本身的经验和能力都不足。

以上这些原因，造成了公司产品战略以及产品规划和推广等方面都出现了问题，造成成本居高不下，从而最终影响了销售业绩的达成。

关于产品经理的问题，八年前在给深圳一家企业优化组织结构的时候，由于要设计一个基于产品线的矩阵型的组织结构，就涉及到了产品经理的职位设置以及定位问题。由于公司的规模并不大，但关于这个方面的问题也已经隐隐的显现出来。我记得当时在和该企业的总经理交流的过程中，他提及了公司的一个现象，说是公司的销售人员与开发人员总是吵架，销售人员怪开发人员没有设计出能让客户满意的产品，造成他们总是不能完成销售任务；而开发人员怪销售人员总是不能将客户的需求说明白，不停的在变。各有各的道理，谁也说服不了谁，但最终受损害的是整个的组织利益。事实上，这个问题也已经归结到了企业是否要设置产品经理这一职位，以及如果要设置的话，又该如何定位产品经理的问题了。也即是一个企业该如何准确识别客户真实需求并将其转换成客户需要的产品的问题。这个职能，究竟该由哪个部门承担，是应该归属到研发部门还是归属到销售部门，似乎两个部门都需要承担，但似乎两个部门也都可以不用承担。

这个问题有没有什么解决的思路。事实上，从功能定位上而言，销售人员专注于产品的销售，更多的精力会放在开发客户和维护客户关系上，对产品的功能以及客户的真实需求并不一定要求其把握的很准确，也不一定就要求其识别和引导客户的需求；而开发人员专注于产品开发的成功，因而他们更多的精力会放在产品的功能实现方面，只要销售人员将客户的需求转移回来，从技术层面而言，也可以不用开发人员非得就要关注客户的真实需求，所以开发人员也会无意识的忽视对客户的真实需要。于是这就在中间地带造成了一个空白，这个空白地带的形成也是两个各自独立的功能部门吵架的原因所在。那应该如何解决这个问题呢，有没有什么好的解决思路呢。

二. 设置产品经理的必然性

从企业发展的过程来看，一个企业在发展初期的阶段，产品单一，市场也不多，其开发和销售的职能往往并没有什么严格的区分，两者很可能是一体化的。更多的时候，可能是公司老板既承担了前端拜访客户了解需求并推广和销售产品给客户的工作，同时也承担着后端产品开发和功能设计的工作。在这种单一综合职能的行使下，一般也不会出现销售与开发之间的矛盾问题。但随着企业的不断扩张和发展，规模越来越大，产品和客户都开始变得复杂化，工作也越来越多，这种情况下，专业分工的要求已经开始体现，开发和销售的职能也逐步的开始分离，各自行使自己独立的功能。在扩张的初期，尽管销售和开发的职能已经分离并各自独立，但由于规模不大，产品和市场还不是太过复杂，因而双方之间还是容易协调交流的。为了解决客户的真实需求问题，销售人员会在初期把握客户的需要，并将需求带回给开发设计人员，如果需求简单，销售人员自己也能搞定，一般不会出现什么问题；如果对需求的理解把握不准，或者客户自己也无法说清楚需求，这种时候，销售人员会带着开发设计人员再次拜访客户，并澄清客户的困惑，从而解决客户的问题。在这个环节中，销售人员的定位是联系客户，并协调时间，开发人员则准备好产品的解决方案，准备给客户进行讲解与说明。可见，在企业扩张初期的时候，出现需求与开发不匹配的情况时，还是可以通过企业内部的自行调节规律来解决问题的。同时，在这种时候，公司老板承担了大部分的协调市场销售和产品开发的工作，因为估计也只有他既了解市场又懂产品，从而能指导相关人员为客户提供综合解决方案。所以，当销售人员将客户的需求带回给研发或者设计人员，而出现争议的时候，公司的老总一般还是能快速的协调和处理好双方的关系的。

然而当企业的规模不断扩张，产品和客户会越来越多，需求变得更加多样化的时候，再按照上述方式来解决和识别客户的需求，则会变得非常的困难。同时，随着公司产品的增多，销售规模开始扩大，专业化的要求已经显现出来。这种时候以前即管理产品又去拓展市场的老板就会发现，他要管理这么多不同种类的产品，并且还要面向不同的客户和市场，就会越来越力不从心。但即使出现这种情况，企业老总最先意识并首先解决的问题还是增加销售人员，不断的去拓展市场和开发新的客户，也还是不会将重心同时转移到梳理产品这个工作上。因为对于很多企业而言，产品管理的重要性始终都是没法和销售管理的重要性同日而语的。正是因为有了这样的思想和行动，造成企业没有抓住好梳理产品以及培养产品经理的契机，即使老总从销售中脱离出来，但现实的情况依然还是会让他忽视产品的管理。日积月累，产品越来越多，也越来越复杂，并且已经开始影响到销售业绩达成的时候，企业老总才开始真正的意识到要抓产品管理的工作了。珠海这家企业，也正是在这种情况下，开始有了要下力气抓产品管理的工作。

前文提及的八年前的那个客户，其老总给我提到的一句话，能识别客户需求并引导客户真实需求能力的人员才是企业的核心人才。事实上，这种人才就是我们提及的产品经理。在华为公司，是叫做产品行销经理。后期在管理的实践中，不断的接触客户，才逐渐的去理解当年客户老总提及的这句话。确实，很多客户的需求其实都很表象，他们往往没有看到产生问题的实质是什么，这种情形，由于销售人员不能很好的理解产品，因而也难以理解客户内心的真实需求，他们只能跟随客户的需求去理解需求，然后将需求带回给研发和设计人员。但设计出的产品方案，客户又不满意。其实，很多时候，甚至连客户自己也说不出来到底是哪里不满意，总之就是没有达到客户自己想要的状态，而他们自己却又说不清楚。在这种情形下，如果能设计出一个独立的角色，既能了解客户的表面需求，还能深入思考这个表面需求的真实背景和原因，同时又能给客户解释清楚和说明白，重要的是，这个角色还能引导客户内在的潜在需求。试想一下，当这样的人员在客户面前出现的时候，客户会是什么感觉。若真能做到这一点，客户肯定是能感受到你确实理解了他们最为内在真实的需要，他们当然也会将销售订单给到你。这就是设置产品经理和产生这一角色或者这一职位的必要性，从而弥补和行使销售及研发都没法行使的那一个空白的工作。