如今的企业，几乎没有不重视绩效管理的，每一个企业都在以自己的方式推行绩效管理，但最终达到预期的少之又少。无论是自己设计实施，还是借助外部力量，在实施过程中都遇到了各种各样的问题，以致由开始时的轰轰烈烈到最后的不了了之：非系统化的绩效管理，在执行的过程中，最终可能会走向形式；系统化的绩效管理，在执行的过程中，又会遭遇到方方面面的问题。为此，我想谈的是企业建立系统化的绩效管理的难度。

最近，我们到浙江某企业进行了深度的调研，该企业前两年因为金融危机及自身的管理问题，经营发展遭遇重大的挫折，公司现金流到了半年时间发不起员工工资的程度，为此流失了很多优秀的员工。留下来的员工也在寻找各种机会打算离开。今年4月份开始，公司的市场销售出现转机，并获得了相应的订单，部分缓解了公司的资金问题。但是，公司的生产管理、产品设计、财务管理、工人招聘及关键岗位人员缺失等问题依然严峻，并对公司目前的发展造成了极大的障碍。汇集成焦点，员工的问题最为突出：留下来的员工，他们去年的工资还没有发放完整，最近两个月的工资也还没有发放，员工内心呈涣散状态。

公司总经理邀请我们对该公司进行系统化的绩效管理体系的建立工作。但是，通过调研我们认为该企业目前还不具备这个条件。因为，并不是所有的企业都适合建立一个体系化的绩效管理系统的，这需要结合企业的发展阶段、内部管理人员的管理水平、人了资源部的专业技术、公司高层愿意腾出时间等等多方面来决定的。

以下从几个方面谈论一个企业实施系统化的绩效管理的环境条件

1.      企业发展阶段

企业的不同发展阶段对绩效的管理要求是不一样的。在企业创业阶段，要识别并界定企业的目标市场，并在可行的情况下，创立具有持久竞争优势的市场空间。这就需要企业有能力分析现有和潜在消费者的需求，并设计处满足这些需求的产品和服务。这个阶段，企业关注更多的是生存的问题，考虑是如何开发出更多的产品，获得更多的订单。所以，这个阶段，绩效管理就不需要上升到系统化的程度

在扩张阶段，需要保证订单能有能力生产出来，所以要考虑的是建立公司的运营系统，快速的获得相关的资源，例如财务资源、信息资源、人力资源。在这个阶段，需要思考如何建立系统化的绩效管理系统，但不一定就得要建立这个系统。一些临时性的、非系统化的绩效考核技术的运用也是可以对企业的经营和发展产生重要的影响

在规范化阶段，或者在扩张阶段的后期，企业更多的就要将注意力集中到企业的管理问题上。也就是我们经常提到的要两条腿走路，不能让其中的一条腿成为公司发展的短板。此时，企业要关注公司的计划、预算、培训、结构等等管理的问题，而当多种因素都需要考虑的时候，系统化的绩效管理的建立就显得尤为重要

综上所述，在企业扩张阶段的后期以及企业到了规范化的阶段，就有条件和环境建立系统化的绩效管理体系

2.      企业的战略

由于系统化的绩效管理体系的指标建立过程是自上而下的，这就需要首先有公司的战略目标，并在此基础上层层分解到不同的环节。在指标检查的过程中，则需要自下而上的汇总业绩，以便检验公司的战略目标是否能达成。如果战略不够明晰，则无论是公司还是部门或者员工在制定指标时，只能是临时性的或者是随意性的，这本身就已经失去了系统性。可见，清晰的企业战略目标是建立系统化的绩效管理的前提基础条件

3.      组织结构的优化和稳定

系统性的绩效管理体系，对指标体系的层层分解的作用要求很高，每一层级的指标要承接上一级的指标来源；另外，在实施考核的过程中，还涉及到考核的形式、考核的比例等。因此，如果组织结构发生变化，初期设置的指标及考核方式则需要重新思考：如何在职能发生变化的情况下调整相应的指标；组织结构中如果设置了较多的副职，该如何准确的设置正副职之间的指标；人数太少的部门是否需要设置强制性的比例分配、考核完成后该由哪一级进行审核等等。所以，如果组织结构的设计不合理，或者组织结构经常处在变动的过程，就很有可能对绩效管理的实施产生破坏性的影响。因而，在设计的时候，要充分考虑公司已有的组织结构对绩效管理系统产生的影响

4.      高层领导是否重视

我们在和目标客户接触的过程中，几乎所有的总经理对绩效管理是非常重视的，要求我们在咨询的过程中，重点关注的是绩效管理。但尴尬的是，他们嘴上说重视，而在实际运作的过程中，则会在幕后，把相关的难题甩给人力资源部处理和解决。也有可能是，可能会关注指标层面，但在考核的过程中，则没有激情投入必要的支持。例如，在贵州某烟厂，由于设置了相应的党政等科室，而这类科室的考核指标很难量化，当我们找到可衡量的标准时，则需要分管的党委书记抽出一定的时间对报告的内容评阅打分，并需要收集相关部门的评价。这些工作都不仅仅是需要高层在口头上要重视，更需要高层在实际操作的过程中亲自参与

还有一种情况，高层领导是由职业经理构成的团队，这也是建立系统的绩效管理体系的一个影响因素。我们在宁波某企业洽谈咨询合同的过程中，经过多次的沟通和交流，发现障碍是在高层职业经理人这里。原来，该企业之前没有任何的考核，大家做好做不好基本上没有太多的区别。这些职业经理人，本身的专业水平和管理实践都不是很到位，在不用考核的环境里，这样的背景条件是最容易蒙混过关的：只要用自己的辛苦换得老板的关注，至于是否出业绩，那就无所谓了。因而，如果要在这样的环境中建立系统化的绩效管理系统，很有可能会招致这些高层管理者的本能抵触

5.      人力资源部的专业水平和推动力

现实中，大多数企业的人力资源部，在公司的地位和影响力都不太理想，这本身也是建立系统化绩效管理的一个很大障碍。再者，人力资源部的工作者，其专业水平及推动力，还不足以推动一个体系化的绩效管理系统：现在大多数的人力资源管理工作者，往往都无形之中陷入到实务性的、操作性的工作事项，而不愿意在理论上注入时间进行思考和研究，也不太想关注公司产品和业务领域。其实，这种务实和急功近利的方式会使得人力资源工作者本身缺乏专业水平建立一个系统化的绩效管理体系，也很难去说服各级管理者，其推动体系的能力也会随之不足