中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式。

“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”

美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。

当中国企业光屁股站在沙滩上却上演着一幅令我们汗颜的景象：

高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。

尽管中国企业比美国企业更早学习TPS 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。

被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自 働化”、“准时生产(Just In Time)”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯(Andon)”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。”

危机下的求生之道

精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。这是理解精益生产最关键的背景。

“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。

2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。

大野耐一多次特别强调：“实行丰田生产方式是一次思想革命。”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。

大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。

这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。”在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。”

“我比任何人都知道推广精益生产有多难。”Kenji Hara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。

Kenji Hara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

“精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。”精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段”。

“当代美国著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，‘希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的’。我对德鲁克这个话还得修正一下，管理模式也是不能进口的。而管理技术，就是肇始于科学管理鼻祖泰勒的美国工业工程(Industrial Engineering，IE)，系指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。

“那么，什么是丰田生产模式？”“就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。”中山清孝，他是大野耐一的得意弟子，大野去世后，他就是精益生产的权威。中山一句话就解释清楚了精益生产，就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用”。如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。“就是在‘不断改善’的理念下，通过‘准时化’和‘自働化’相互的依赖和作用，达到持续追求‘降低成本、提高效率’的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自働化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。