几周前，我在硅谷的工程师好友想给女朋友做顿生日晚餐。苦于工作太忙，没时间买菜，他通过Grubmarket.com订购了食材，并在2小时内完成烹饪。菜式包括：烤新鲜三文鱼、煎带子、酸豆角肉末、洋葱肥牛、炒青菜和盆栽蛋糕。

据他说，从订购食材到送货上门，整个过程不超过24小时，而且食材总价比在超市购买便宜至少1/3。

另外新鲜度角度，因为好奇，我也注册了Grub Market，发现该网站免费送给注册用户的三磅蔬菜，比平时我在湾区Whole Foods、Trader Joe's 及Safeway几家食品零售商买的都要新鲜。

看起来，这也是一个想在垂直领域对亚马逊发起挑战的创业公司。生鲜服务 Amazon Fresh 是目前亚马逊正在全球力推的业务，除今年5月大手笔2000万美金砸向上海美味七七成为其小股东进入中国外，他们还在美国市场营销方面做了很多事。

但虽有资金优势，亚马逊面临问题是：一，移动电商目前增速是整个电商市场增速的三倍（今年二季度数据），这给很多新进入者机会；二，移动电商这种即时又类目垂直的业务模式，很容易摧毁老综合类电商长期建立的品牌（因为不知道怎么选择），迅速在用户心中确立“心智定位”。第三也是很重要一点，目前硅谷正发生的覆盖全产业的一些新趋势，使创业公司从起点即能够更灵活构建和调配资源，如Grub Market，其物流核心理念即用到了利用城市闲散劳动力构建服务的 “Lyft” 模式，及大数据应用。

大数据算出最短递送路径

Grub Market今年初上线，主要致力连接本地化农贸食物的生产者和消费者。从商业模式看，它没有新奇的地方，每单生意，收取卖家一笔15%-25%交易费，但如果仔细看下这个团队的人员配置，有点儿意思。

通常，电子商务模型会涉及三个环节，一平台，二仓储，三物流，美国电商两大模型 eBay 和亚马逊在这三个环节处理方式不同，其中 eBay 两端主要服务C，平台是重点，几乎不涉及供应链；而亚马逊以供应链著称，它有仓储和强大的物流。

从上游供应商看，Grub Market 更像是个亚马逊，它服务于小 B，即一个个小农场主，如已达成合作的冬季果树农场，这是湾区一个以家庭农场方式经营的小企业；但中端，Grub Market 走的又是 eBay 路线，它回避仓储，没任何库存，卖家直接与下单用户对接；而到了下游，它又回到了亚马逊，但是个非常“奇怪”的亚马逊。

据Grub Market创始人、前eBay员工徐敏毅透露，公司目前12人，其中技术5 个，递送2个。也就是说，技术人员约占其总人数1/2，而物流人员则才不到1/6。

这是因为，它5人技术团队主要工作是利用大数据整合 GPS 地图及数据。这是硅谷已经明显发生的趋势，前一阵外卖领域投资很热，但外卖物流背后整个大背景或者说概念提升都是大数据的应用。

实际上，所有涉及物流层面的行业，硅谷新秀都在通过大数据重塑旧概念。具体做法为：通过分析用户数据，使物流能预测哪个区、什么时间用户订单会怎么样，以提前调整运力并缩短用户等待时间。

这里也包括运输的路线优化。而所有这一切核心，都是对城市交通和物流的数据收集，及处理和分析这些数据的能力。

不过Grub Market配送人员之少，仅占公司总人数的1/6，除数据优化外，这里还涉及物流环节另一个很重要问题，那就是“The Last Mile”。

The Last Mile 问题

还记得 WebVan 吗？硅发布曾报道过美国历史上最大一互联网泡沫，这可能也是人类历史上最大一互联网泡沫。从1999年出现到辉煌上市，再到2001年成为美国最轰动破产公司，这真是个非常可怕的故事。

首先，WebVan要解决的是人类一个原始欲望，即不用出门也能马上吃到想吃的新鲜东西。但它的做法堪称疯狂，它想让用户在网上订购的豆浆，在变坏前就送到用户手里，WebVan甚至承诺：可以30分钟内送货上门。

上世纪末，美国风险投资商和华尔街疯狂向其注入超过8亿美金投资，其中包括基准资本、红杉资本、软银资本、高盛和雅虎等，他们进入目的是：鼓励Webvan迅速建立自己的基础设施。

所谓基础设施是指，为更方便运输，Webvan成立初就动用大笔资金，在旧金山、洛杉矶、西雅图、芝加哥等地建立一套昂贵的运输中心。

这里一个背景是：食物很多需要被保存在特别温度中并快速传递，否则非常容易腐烂。但要做到这点，就意味企业必须有大量库存及运输工具。从这个意义上说，WebVan自建仓储和运输中心是对的。

但Webvan必须知道，它面对的是一个利润空间已经很窄的食品行业。面对传统零售商的直接竞争，Webvan不得已必须以非常接近基础雄厚的传统超市商品价格吸引消费者。

虽然通过盲目扩张，它已让自己销售额占美国总市场份额的46%，但据分析师估计，当时Webvan不得不靠自身承受力吸纳消化每单10美元至15美元的额外成本，才能将货物送至用户手中。这也使它的赢利变得不可能。

实际上在汇集产品和消费者问题上，传统超市系统是个很不错的方式，因为在这种方式下，营销与物流环节中至关重要的“The Last Mile”，是消费者在经历（消费者步行或驾车到超市），而不是企业产品在经历，这意味可以节约大量成本。

配送由闲散劳动力取代

那如果消费者只想坐在家里，到底该怎么解决“The last mile”问题？Grub Market 找到的方案是：利用城市闲散劳动力。

徐敏毅指出，Grub Market 以后会用大数据同时整合进同一区域的闲散劳动力时间，让他们把递送食品作为副业。也就是说，如果我们采访写稿子外有点空余时间，也可以去申请报名充当一下外送人员，顺便赚点儿零花钱。

Grub Market可能是第一个把这一理念应用到移动生鲜电商的创业公司，但这背后其实是硅谷普遍在很多行业层面呈现的另一趋势。其它涉及行业还包括外卖公司和租车服务，比方说 Uber 在美国最大竞争对手 Lyft。

Lyft与Uber在司机层面的核心差异为：Uber载客司机主要还是专业司机，但Lyft 一开始就是以城市闲散私人车主为主，比如说有一天当你叫了一辆Lyft，搭载你的很可能是我这样有着其它职业的非专业司机，所以当你乘坐 Lyft 和 Uber 时，会明显感觉到文化差异。

我曾在美国知乎网站 Quora上看到过一段话，大意是区别两家公司的司机特点，其中Lyft被描述为更健谈、社交化，以及乘客总坐在他旁边的前座；相比较，Uber 司机则倾向安静，并总是把前座坐背挺直，以让后面的后座有更多空间。

最后，Grub Market所以能做到价格更便宜和食物更新鲜，是因为它采取直销模式，即上游供应商剔除了很多零售中间链条，从而节省下被每个环节瓜分的利润/等待时间，但农产品直销在中国已有很多，这里不再讨论。

据徐敏毅透露，目前Grub Market平台有165个卖家、1500个食品种类，用户数则在5000左右，以硅谷大软件公司员工为主，比如谷歌和Facebook等，其中60% 是华人。

Grub Market目标是能做到当天递送，但其目前还处于一个非常早期阶段，许多想法尚在概念层面，不少创新也可能面临组织形态方面的挑战。