很多公司虽然组织招聘活动多年，却依然未能找到招聘到合适员工的有效方法，往往不是公司员工的流动性很大，就是许多员工无法胜任其要求。

谷歌这家全球一流企业，不仅能够招到最优秀的工程师，还网罗了优秀的销售人员、营销人员等。谷歌是如何做到的？

错误的招聘方法

多数的面试都是在浪费时间，因为99.4%的时间都用在证实面试官最初10 秒钟的印象，不论印象好坏。同时，“请做一下自我介绍。”“你最大的缺点是什么？”“你最大的优势是什么？”这些问题也毫无价值。

同样毫无价值的还有很多公司采用的案例面试和智力题。这类题目包括：“你的客户是一名造纸厂商，正在考虑建第二座工厂。是否应该建？”或是“估测一下曼哈顿有多少加油站。”或者，最烦人的问题“一架波音747 里能放下多少颗高尔夫球？”和“如果将你缩小到五分钱镍币大小，将你放进榨汁机里，你将如何逃脱？”

在此类问题上的表现最多只能算得上一些独立技能，通过练习可以得到提升，对评估应聘者没有可用的价值。最坏的情况是，通过这些问题从应聘者身上得到的一些琐碎信息或洞察，仅仅使面试官以为自己聪明，得到自我满足，而这些问题对预测应聘者在未来工作中的表现几乎没有任何作用。

刘华鹏老师在美的集团讲授互联网+社会化营销

谷歌如何招聘

谷歌的面试流程旨在预测应聘者加入工作团队之后的表现。我们以科学为依据，达成这个目标：结合行为和情境结构化测试，评估应聘者的认知能力、尽责性和领导力。

在结构化测试中，应聘者在面试中将被问及一系列问题，这些问题都有明确的标准，对其应答质量进行评估。结构化测试在调查研究中经常使用。结构化测试的好处在于对应聘者的评估完全基于应聘者的表现，而不是取决于面试官的标准高低，或问题的难易。

结构化测试有两种类型：行为测试和情境测试。行为测试要求应聘者讲述过去的成就，并将其与当前工作的要求做对比（比如，“给我讲讲你曾经……”）；情境测试会虚拟一个与工作相关的场景（比如，“假如……你会怎么做？”）。一位勤勉的面试官会深入评估应聘者所讲故事背后的诚实可信性和思考过程。

我们发现通过测试结构化测试，应聘者和面试官都有了更好的面试体验，而且人们也都认为

这样的面试结果非常公平。那么既然这样，为什么没有更多的公司采用这种方法呢？嗯，因为很难编排这样的测试题：你必须编写出试题，测试这些试题，确保面试官能够按照设定提问。而后你还需要不断更新测试题，以免应聘者互相沟通面试情况，来参加面试时就已经知道答案了。

这需要大量的工作，但是换成常用的面试方式就是浪费所有人的时间，因为这种方式或主观性太强，或存在偏见，或二者兼具。

为了帮助面试官，我们开发了一种名为qDroid的内部工具，面试官可以从上面选择自己正在筛选应聘者的工作岗位，查看应该进行测试的方面，同时还会收到一封面试指导电子邮件，里面包含一些用于预测应聘者在该项工作上未来表现的问题。这使面试官更容易找到一些很棒的面试问题。面试官还可以在面试小组里分享文件，这样所有人都可以协作，从各种角度评估应聘者。

除了测试技术应聘者的工程技术能力之外，我们意识到还有4个方面的特性可以预测某个人能否在谷歌取得成功：

(1) 一般认知能力。考察应聘者在现实生活中如何解决难题和如何学习，而不是查看他们的GPA和SAT 成绩。

(2) 领导力。谷歌寻找的是某种特别类型的领导能力，称为“新兴领导力”。这种形式的领导力不关乎正式的头衔。谷歌不喜欢唯我独尊的领导者，我们期望一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样就可以有很多人站上领导的位置，做出贡献，特别技能需求的时期过后能够退回团队成员的位置。

(3) “似谷歌人一般的”（Googleyness）。我想要那些能够在谷歌蓬勃发展的人。这个概念并没有明确的定义，但是包括一些特性，比如喜欢享受欢乐，谦逊一些，尽责心很强，能够接受模棱两可的状况，能够证明你在生命中走过勇敢或有趣道路的证据。

(4) 职务相关的知识。我们的招聘原则已经超越了单纯聘用通才那么简单，而是开启了一种更加精妙的方式，我们会审视公司的人才库，确保通才和专家的数量能够达到平衡。最奢侈的事情莫过于不仅能够建立深度专业化的领域，而且在这些领域中我们还能够确保随时补充新鲜血液，加入非专家的想法。