在讨论全渠道时代和O2O商业模式时，作为零售商尤其是专注实体的零售商，就更加忐忑了。他们似乎是这个时代的弃儿，游离在品牌商和消费者之间，不断探寻发展的空间和道路，但总是不得其解。在IBM的一份调查报告中，提到的一组关键数字更让零售商们感到窒息：实体店购买比例从2013年初的84%下降到72%；“实体店试穿网上购买”行为的占比已从2013年的50%下降到30%，意味着70%的消费者已经习惯直接在虚拟渠道完成购物，实体店铺竟然连想当“试衣间”的机会都在逐渐消失。暂且不论这组数据的调查背景，但反应的很多事实还是有章可循的。这尚且是互联网的冲击，如果4G全面铺开后带动的移动互联网发展将更为直接！这难道不是另一种“兔死狗烹”的悲剧吗？

然而在对终端深度调研和访谈后，我们却又看到另一番风景。一些优秀的零售商，在2012-2013行业调整的两年中，做到了逆势增长！是的，没有错，逆势增长。我们暂且把这类的研究理解为是品牌标杆市场、标杆店打造成效，因为在每个品牌似乎都能找到这样相对表现较好的市场和客户。从内部管理而言，通过这样的深度调研和分析，是可以梳理出品牌内部【最佳实践】的。只是在应用【最佳实践】过程中，需要进行综合考核和平衡。首先是分析各区域品牌竞争地位，按照蓝切斯特法则，强者和弱者采取的战略是截然不同的；其次是要分析团队的承接落地能力，否则看上去很美但距离很遥远；最核心的是团队领导人的思维意识和经营理念，是否认同并愿意去实践。往往在第三个环节，很多零售商的变革之路都是无功而返的，个中缘由也是难以一概表述。最核心的代表就是近年很多所谓推崇“店长承包制”、“分公司合伙人机制”、“总部高层骨干期权制”模式的机构，将毛主席“人定胜天”的理念发挥得淋漓尽致，而忘却了商业的本质是在消费者。消费者在乎的是商品、服务、环境三位一体的消费体验价值，如果综合能力做不到，至少也是其中一项能力得出众。如果一味地强调绩效速成，那么我们的行业就是在“打吊瓶挂点滴”中蹒跚前行，未来谈不上展望只是被动迎接。曾经，我们总是习惯嘲笑外行领导内行，今天在培训界又何尝不是这样，或许这些超级演绎的老师已经跳出三界外不在五行中……

在这些终端的【最佳实践】行为中，其中有个很核心的突破口，就是创建目标客户群的最佳消费体验！核心之一，关注的是品牌目标客户群，而不是取悦大众，尤其是很多无价值的边缘客户；核心之二，就是最佳消费体验，是从客户角度评估，而非从品牌方自我感知。这也许印证了佛家那句“施比受有福”，我们的出发点是传播品牌价值、创造商品或服务的消费体验。此前也撰文分享过，所谓的服务定义，就是给顾客创造意外的惊喜，服务是由员工所呈现的。反观当下很多的实体终端，除了硬邦邦的商品，就剩下冷冰冰的服务，难怪客户不跟你纠结价格都不行。这也是在全国巡回培训当中，最容易听到的抱怨：兰老师，网络销售对我们冲击太大了，以前每天有三五人进店，现在是门可罗雀；兰老师，实体店经营往后是看不到未来了，你觉得我是不是应该关店呢？诸如此类问题，大江南北的客户都是层出不穷。无独有偶，本月初和一个重量级客户交流，其对自己的运营是比较自信的，抛出了一个这样的问题：兰老师，我的商品比对手强，店铺营运和终端团队都不差，就是没有人进店。刚开始我的本能反应是：这有可能吗？终端的三要素人、货、场都没问题，就是生意不行！

如果当下从O2O商业模式的未来发展变化来看，上述这种现象绝对不是偶然，更不可能是业界最后一例。这也就是今天我们要深入思考：实体店，到底提供给了消费者什么？如果只是单纯的商品，是否就如当下日暮西山的纯批发商曾经的【搬运工】生活呢？或是按照前佐丹奴创始人黎智英强调终端成功的三要素：选址、选址、选址？亦或是在践行计划经济时代的【商品主导】理念？而这些，不过都是在1960年提出的4P理论、1990年提出的4C理论上的变形，距离2000年提出的4R理论还是有很长的距离。品牌的竞争，本身就是全方位的竞争，一点取胜只能是小胜，而整体取胜才是大胜。以前乱拳打死老师傅的时代，也是愈行愈远，行业内现在淹死的很多都是不会游泳的。传统的商业规则在时代被逐渐改写，能够在火中取栗的往往都是那些实践的先行者。

时代的变迁，我们要转变的是经营思维，而不是舍弃经营理念！

在和一直倡导及打造体验式零售终端的刘丰云老师沟通中，其鲜明的指出，体验式零售终端是围绕品牌核心价值理念，从商品、环境、服务三方面着手设计。如果品牌商零售商启动打造体验式零售终端的项目，不妨从设计顾客体验、执行顾客体验到管理顾客体验三步骤开始。这样的项目，首先定位就是全员参与的项目，类似工业项目管理中的TPM思维；其次是在设计和执行过程中，一定要有顾客参与的成分，且能充分考虑到对手的顾客体验设计，从中寻求差异点和个性化；此外，在评估和管理客户体验的环节中，客户满意度、有效会员增长数、三大要素（商品、环境、服务）执行落地情况将是重点。对此，个人在实践过程中也是深有体会。有些终端在执行过程中，采取的是东施效颦策略，学到后面把自己搞丢了；也有终端，一看到有顾客满意度指标，即不考虑代价将一些服务做到极致。其实这些都是没有必要的盲从，顾客体验的打造一定是链接品牌定位和目标顾客群之间寻求平衡点。过犹不及不但造成资源浪费，更有可能到最后是半途而废，合理成本和有效规模一直是我们在做规划时不可遗漏的核心。

打造体验式的零售终端，不仅是会员营销和CRM体系建设的一部分，更是未来零售终端在全渠道时代和O2O零售一体化的核心能力。否则，就谈不上企业在零售领域拥抱变化，而随波逐流的零售商在下一轮竞争中将会没落。在新世纪，我们不但面临新技术新思维的挑战，而科技带来的零售终端体验设备也将成为一大亮点。暂且不论穿戴式装备是否能有很好的未来或是一种体验倒退，但谷歌眼镜却在新进的两会上大放光彩。将企业强大的数据库结合到24小时全天候全网络的移动设备上，给我们的管理将是适时的不间断讯息。而移动OA更让管理者体会到现场距离办公室并不遥远，所看即所得也让和下属的沟通更为简便。日本传说应用很久的魔幻试衣镜，在身边很多品牌的终端也开始运用；互动式的橱窗，除了国际品牌阿迪有装备外，国产品牌的进度也丝毫不含糊。这是个“马上有”的时代，对品牌商如此、对零售商如此，对消费者也是如此！

现实中有个品牌在打造体验式的零售终端中，走得比较彻底也比较成功，那就是迪卡侬。迪卡侬作为世界上最大的体育用品零售商，其对体验式的零售终端有独到的见解。自2009年开始扩张开店，截止到2013年底已经79家，但其店效却是令人惊讶的，最好的单店店效高达5亿元的年销售流水。迪卡侬将购买某一项运动产品的顾客划分为“运动初学者”、“经常运动者”和“专业运动者”三个标准，这样的划分是让其消费者能根据不同阶段选购不同成本的产品。迪卡侬从不试图一次性在一位顾客身上做很大的消费额，其都是在慢慢地引导、培养顾客运动并发现运动的乐趣，然后慢慢养成在迪卡侬购买运动产品的习惯。据中国北京区域总经理钱茂宾表示，迪卡侬不仅仅是一家售卖运动产品的商场，它更像是提供运动的场所。每个迪卡侬商场经常会举办各种运动体验活动，室内也陈列着众多的运动体验区。“场地的维护和产品的损耗其实都代价不菲，但是我们愿意这么坚持的原因在于我们更在乎顾客运动习惯的培养。所以在全国各地，迪卡侬被当地人接受和认可也往往会有一个时间周期。”在钱茂宾看来，大众体验是消费者认可迪卡侬的一个重要因素，同时也是挖掘消费潜力的一个重要途径。

这就是经营思维，在迪卡侬的理念中，为了传递品牌的理念，不惜牺牲开店的速度。对于新店的选址条件，要求几近苛刻，如必须有独立的停车场、商场在一楼、距离主顾客群超过10分钟车程、部分店甚至要求自己买地盖楼。在店长人选的选拔上，迪卡侬也十分坚持自己的内部培养，同时进行严格的培训，让其从基础岗位开始成长。在此之前，迪斯尼乐园的理念已经是脍炙人口，其传播快乐的精神无处不在。不管是成年人还是小孩，在迪斯尼乐园永远都可以找到一份快乐。回过头我们看一下迪斯尼乐园对于顾客体验的理解：由游客和员工共同营造迪斯尼乐园的欢乐氛围。这一理念的正向推论为：园区的欢乐氛围是游客和员工的共同产品和体验，也许双方对欢乐的体验角度有所不同，但经协调是可以统一的。逆向推论为：如果形成园区欢乐祥和的氛围是可控的，那么游客从中能得到的欢乐也是预先可度量的。这一点，对于经营传统行业的我们，的确是可以学习和实践的。

全渠道时代、O2O商业模式，我们要的是快，还是成效？亦或是目标客户群的消费体验？不同的品牌，应该是殊途同归！

期盼着，O2O商业模式与传统品牌粘合度更高些！

零售业，让我们飞得更高！