过去的2015年，从形形色色的企业老板，到大大小小的各级经销商，无不感受到了经济下行的压力。曾经盛极一时的电商疲态初现；一大批顶着O2O概念的创业企业前赴后继、死伤惨重；中小企业的私募盛行、涉及网络融投资的宝宝们跑路风潮骤起，甚至包括游走在灰色地带的三级分销模式的是是非非，一时也雌雄难辨。2015，注定是互联网无法平静的一年。

当然，让实体企业觉得难受的，绝不仅仅是一大波小鱼小虾在江面上折腾。淘品牌衰落是市场化的必然结果；诸如呆鹅早餐、快书包的昙花一现，得从基因上找原因；而e租宝、融信宝的跑路，自然会有法律来“关照”他们。让实体企业焦虑的，是线上相较于线下，最大的一个趋势就是巨头的数量越来越少，而物以稀为贵的市场经济法则，则必将让线下企业互联网化的成本越来越高。互联网打破了过去所有行业的条块化结构，将接触消费者的端口简化到几个甚至1个，最后形成的局面就是：过去我们还能知道做电脑的有联想，神州；做空调的有格力、美的、海信；做冰箱的有海尔、新飞；做日化的有宝洁、联合利华；做饮料的有娃哈哈、乐百氏；高端白酒还有茅台、五粮液、五粮春。今天，我们耳熟能详的互联网巨头，就只有做搜索的百度、做电商的阿里、以及做社交的腾讯，互联网“有一无二”的铁律，不仅让他们在各自专业一家独大，更使他们在投资、兼并领域里，构建各自互联网生态链时显得游刃有余，大者恒大的马太效应，呼之欲出，且越演越烈。

先看看2015年巨头们的手笔吧！2月14日，滴滴和快的在一个如此有诗意的日子宣布合并；4月17日，赶集网和58同城牵手同居；10月8日，美团和大众点评宣布抱团；10月26日，携程和去哪儿又开始同榻而眠。本年度最大的四起垂直电商的合并，消费者都能隐隐约约看到BAT的身影，58同城、大众点评、快的背后有腾讯，美团、滴滴背后站着阿里，赶集、去哪儿则闪现着百度的身影。原本以为，在综合网络入口已经抢得先机的BAT，至少会在垂直电商领域，为后来者甚至实体企业留下一个市场空隙。现在看来，跃跃欲试的创业者们、甚至包括实体企业中的大佬们，想法都有些过于乐观了。

更为可怕的是，BAT在产业链布局上，已经开始出现从新经济形态向传统经济形态渗透的迹象。比如BAT之前的投资领域主要集中在社交、出行、游戏、电商等领域，对传统产业的垂直介入较少涉猎，而进入2015年，我们频频看到BAT投资出手，均在惯性路径的领域之外。1月，腾讯50亿元人民币收购了盛大文学，2月，阿里战略投资了5.9亿美元给专注于手机业务的魅族，6月，百度4.5亿港元入股了以线下电影院业务为主的星美控股。如此快速的跑马圈地、攻城拔寨，并频频在传统产业领域出手，BAT们，你们是要一统江湖，实现同一个世界、同一个家的节奏么？

实体企业如今面临尴尬是，BAT的每一步扩张，既是在压缩其线上竞争对手的生存空间，也是在挤压传统实业互联网化的活动范围。虽然自2003年淘宝诞生之日起，企业界和营销界就为升级与转型的问题，吵得沸反盈天，但是直到今时今日，实体企业的转型与升级，依然跳不出“+互联网”的窠臼：要么自建商城，把线下卖货搬到线上，却一天难见几个流量；要么去天猫、京东设个旗舰店，仰人鼻息，看人脸色。实体企业，尤其是传统的实体企业，在BAT肆意扩张的版图之下，在互联网流量红利的衰退期，在互联网模式和概念受到追捧的窗口时间越来越短的现实面前，互联网，究竟还有没有利基市场？传统产业，还能不能有所作为？

无论线上线下，说企业家是打不死的小强，这句看似夸张的话却十分贴切且形象。联想在互联网的红利期，除了卖了些硬件抢占了先机，在网络门户入口上面却一直没有什么作为。从2011年开始，联想入股湖南武陵酒业有限公司，当时绝大多数人还抱着看笑话的心态，调侃联想是不是酒喝高了？短短3、4年的光景，正是这样一个看似的酒业外行，其在酒业市场一系列辗转腾挪，却成为酒业市场最令人瞩目的搅局者，也值得成为其他实体企业跨界投资的参考样本。从目前来看，联想已经完成了生产端口的武陵酒业、乾隆醉酒业、孔府家酒以及文王酒业的收购手笔，在支付环节上又能提供预付卡、移动支付等手段，消费金融环节既有2005年埋下伏笔的拉卡拉，又有2014年投资的翼龙贷，投资酒便利这种销售端口型企业，打通整个产购销链条，也只是时间问题。虽然目前还没能看到1+1＞2的化学效应，但联想控股之下的一条垂直产业链已经清晰可见。传统企业、跨界、垂直产业链，这些一个个生动的名词，无疑都能最大限度地调动消费者充满想象力的神经。联想，能在BAT扩张版图之下，成长为带领实体企业找到并抓住利基市场，抗击巨头垄断的带头大哥吗？

所以，要回答这个问题，更深入一点的层面，其实就是要回答，互联网究竟还有没有利基市场，传统产业还能不能有所作为的问题。以联想为参照并延伸，以下的三条出路皆是可选之项。

出路之一：传统产业的垂直合并。

互联网最大的优势就是打破了行业的条块化分割，导致企业的跨界成本大幅降低，BAT不可能亲自涉足每一个行业和产业，最快的方式就是通过投资和收购，将领头企业收入囊中，再打通这些企业的“任督二脉”，加上所谓的互联网基因。而BAT会不会进入这个行业，只取决于是否有利可图。当行业的集中度过低，进入成本和门槛不高，BAT携资本和互联网余威，可以轻松的“清理”一个行业。而如果行业集中度偏高，领头企业一马平川，BAT进入这样的行业，只有三个选择：其一是要么将老二、老三、老四等聚拢起来与领头企业对抗；其二是要么花高价收购领头企业，由资本说话；其三则是选择放弃。所以，对于条块化的行业来说，有远见的企业或者领军企业通过交叉控股、兼并收购等行为，将行业的老二、老三、老四等诸多中小企业整合在一起，达到尽可能多的市场份额，是用专业垂直抵抗平台合众之道。2016年年初，联想入股销售型企业“酒便利”可以看作一例。

出路之二：整合线下售点。

早年互联网一上来，就大呼要去渠道、扁平化，显然吓破了很多渠道商的胆。但今天来看，抛开渠道来谈服务，似乎总觉得缺了点什么，O2O是一例，本地生活类创业则更为明显。我曾经说过，互联网抢了线下经济的用户（消费者），但是把客户（经销商）留了下来，在渠道设计上，干掉所有经销商的说法不是无知就是狂妄，因为真正需要删减的是那些坐家等客的二批商，是那些过于冗长的渠道层级，对于那些区域平台级的经销商，尤其是接近千家万户的售点，利用互联网要素打通信息流、资金流、产品流、服务流，抢先一步整合“近消费者资源”，花大力气在VI，尤其是MI、BI上形成竞争区隔，也是拓展利基市场之法。2015年，酒水行业的安徽百川商贸大肆进行区域经销商整合，还只是售点整合的第一步，整合能否成功，核心关键仍然取决于：百川吞象之后，网点的取舍和优质售点的消化。

出路之三：专注于个性化产品，利用网络的长尾效应。

我也一直强调，互联网最大的价值应该是，能用最低成本满足被线下忽略掉的

80%长尾人群的需求。问题是我们现在互联网的导向，尤其是电子商务这一块，变成了把线下的生意往线上搬，将那些关键的20%与长尾的80%裹挟在一起，用同等的服务方式，重复线下的工作。发掘互联网的长尾效应，首先是我们能够提供个性化的产品。过去由于没有网络，个性化产品要么因为区域化销售的空间限制，导致消费人群不足，销售收入偏低；要么开拓全国性市场，会导致支出与收益不成正比，销售成本过高。所以很多个性化产品，要么胎死腹中，要么郁郁而终。互联网能够用网络聚合的方式，以最低的成本到达更多用户，既为个性化产品提供了销售通路，也能增加消费者和企业的黏性，成为小企业与巨头对抗的资本。曾经专注于产品研发的魅族，算得上是一个手机行业的“异类”，只可惜小众市场的青灯古佛，终不敌大众市场的觥筹交错，那个曾经安安静静的美男子，如今也义无返顾地踏上了追逐红尘的烟花之路。