8月23日，在中欧国际工商学院20周年“大师课堂”上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生发表了题为《互联网时代的管理模式创新探索》的演讲。

不过作为企业高层，他却在演讲中提出“互联网时代，员工为什么还要听上级的话？”并指出了互联网时代，传统的管理模式将面临彻底的变革，以下为演讲文稿部分（有删节）。

张瑞敏：

非常高兴能够参加中欧20周年的庆典活动，但是，我绝对不是大师，只是搞企业的。搞企业这么多年，我的体会就是“战战兢兢，如履薄冰”，可以说生活在水深火热之中。我搞企业这么多年，总结起来就是四个字：“剩者为王。”

今天为什么用“互联网时代管理模式的探索”这个题目？因为过去我们中国企业基本上属于追赶型：改革开放初期学习日本的全面质量管理（TQM），后来学习美国的六西格玛，然后是所有欧美先进的管理模式。

尽管到今天为止，可能中国还没有自己的管理思想和管理模式，但是在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的管理模式。这既是机遇，也是挑战。

今天的演讲，按美国著名的营销顾问西蒙?斯涅克（Simon Sinek）的“黄金圈理论”分为三个小题目：为什么一定要这么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具体的落实规划。做好了之后再回到为什么，不断循环往复，日省吾身。

“Why”：没有成功的企业，只有时代的企业

那 些百年企业是如何做到“基业长青”的？我认为，百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。道琼斯工业平均指数有 一个诞生一百周年的庆典，但能够来参加这个庆典活动的只有美国GE。所以，只能我们去适应时代，时代不可能适应我们——就现在而言，就是要怎么样踏准互联 网时代的节拍。

互联网时代颠覆了传统时代的一些理论

现代企业管理理论体系有三位先驱：弗雷德里克?泰勒基于动作研究的“科学管理”；德国人马克斯?韦伯的科层制或他自己所说的官僚制，也即今天常见的金字塔式组织结构；法国人亨利?法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，以及五大职能要不断再平衡，实质是让五大管理职能不断增减。

但是，在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。

首先，互联网带来了零距离。德鲁克有句话说，互联网带来了零距离，这是它最大的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么？零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。

其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯?韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级。

第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐?泰普斯科特和英国人安东尼?威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。

总之，如果还想抱着原来那套不放，是肯定不可能的，时代使你必须要改变。

“How”：在商业模式创新中的探索试错

关于探索，我主要讲三点：战略、组织和薪酬。

• 战略：
  

海 尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体我们叫“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用 户价值”连接起来，其实很难。德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋 的。问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要是找到自己的战略，不是这么简单。

海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这个很难。我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。

举个例子，“水盒子”，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的，最后必须变成一个创业团队，这个团队一共是五个人，自己掏出45万元来入股，当然海尔占大股。

不 仅如此，他们还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么？希望三年或者更短的时间在全国创造出一个 第一、最引领的目标。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找自社会的。企业不需要像过去那样，自上而下给你下达任 务，怎么怎么做……这非常复杂。

因此，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。海尔有句话，“我的用户我创造，我的‘超值’我分享”。全国的居民，能不能变成你的用户？“我的用户我创造”；“我的‘超值’我分享”，比如说将来企业10倍、15倍回购它，超值他们可以分享。

现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。

• 组织：
  

原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造，制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。这就是迭代的概念，它和原来的开发模式——“瀑布式开发”完全不一样。研发研究了很多，“流”到制造“台阶”去，制造制造好了“流”到营销“台阶”，营销再“流”到市场上，但是到那个时候行不行？

过去我们学习日本。日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的，所以时间非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。硅谷有句话，“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出得太晚了。”

美国人格哈拉?杰达基在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式逐渐发展：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的多思想的文化模式。

“无思想的机械模式”：机械论的观点，时间、背景基本上在文艺复兴时期。组织都是一个机器，不需要有思想，架构好了就自己运转。所以，在工业化初期，从小作坊变成机械化工厂，从手工织布到自动织布机，效率非常高。

“单一思想的生物模式”：很多组织都有机器了，竞争就看谁有思想了。企业不管做得好坏，就是靠领导；企业的领导人就是救世主，很多企业把希望寄托在领导人身上。

“多思想的文化模式”：一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的。关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是因为是企业的一把手，所以说了算，大家都得听我的。

• 薪酬：
  

薪 酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外的说法，薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费——领工资是企业给员 工的，是对员工劳动工作时间的报酬；而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说，不是应该是企业付费，应该是用户付费。过去，我们请IBM帮助我们 做“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

现在，我们自己把它改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，我们叫做“企业价值”，就是市场成果。简而言之，就是创造顾客的。其实，顾客和用户不是一个概念，应该分开——“顾客”和企业是一次性交易，我做的产品你买了，你给我付费，我给你产品，然后不再有联系；“用户”不是，用户是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。

所以，横轴上基本上是顾客，纵轴上是用户，我们叫网络价值。梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。

因此，企业内部考核就是三点：一、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；二、拐点，梅特卡夫把拐点也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的；三、引领。

• 目标：“三化”
  

最后，海尔在商业模式创新中的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化

这是大势所趋，必须这么做。钱德勒在《规模和范围》中分析道，美国、德国、英国是当时世界上工业三强？它们为什么强，因为都有很多大的企业，寡头在控制，通过规模效应和范围经济使得别人没法进来。这是工业资本主义时代的原动力，现在互联网时代原动力是什么？平台。

员工创客化

这个创客是什么？按照克里斯?安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合。过去，我想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网，我都可以创造。现在有这个条件了，所以要让员工都可以去成为创客。

用户个性化

现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？而且，进入到移动时代，就如美国人查克?马丁写的《决胜移动终端》里所说的：他们是“在购物”（always are shopping），不是“去购物”（go shopping），所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒，因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。

最后，康德有一句话，人是目的，不是工具。无论是谁，无论任何时候，都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的。我有一次在欧洲演讲时，底下有人提问说最大的课题就是跨国并购文化的融合问题。我说，其实这个是伪命题。世界各国的文化肯定都不一样，但本质都一样，每个人都希望体现个人的自身价值，如果你把他当成工具，当成生产线上的一个零件，无论哪个国家的人都不会高兴；如果你把他当作目的，体现他的自身价值，怎么都可以。

我 们兼并了亏损几年的日本三洋，八个月止亏，很重要的一点，就是因为日本人是年功序列工资，每个人服从上级——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是从，只要是 上级，我就要听你的命令。日本战败之后，美国的麦克阿瑟说了一句话，日本有全世界最优秀的士兵，但是有全世界最糟糕的将军；收购日产的卡洛斯?戈恩也说了一句话，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。

互联网时代，员工为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场。总之，不管到哪，人是目的，不是工具，这是非常关键的，这也是海尔在做互联网时代的转型时的一个基本准则。离开了这一条，怎么做，可能都不一定能做出来。

“What”：创新探索中需直面的悖论

凯文?凯利来过海尔。他说，海尔白电现在在国际上被评为第一，算走到最顶端了；在互联网时代，海尔需要先下来，从高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。这就是他的“峰谷论”。

我 说这不可能，几万人都走到谷底，谁开钱？怎么吃饭？所以，我说希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。一个自然界、一个生态系统、一个森林，一定是生生不 息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空 气，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。

很多小公司目标就是做大，但是成为大公司之后，反而没有活力了。写了《长尾理论》《免费》《创客》等很多畅销书的克里斯?安 德森，现在不写书了，自己出来做公司，利用互联网做无人机，要扩大规模。我问他：当你扩大规模时，这个组织要变大，那怎么办？他回答道：那有什么办法，我 还是要采取科层制。我当时感到不可思议，也说明没有一个替代科层制的新的组织形式。现在还有一些国内的互联网公司到海尔来，也说现在人不多，几千人，但是 大企业病已经出来了。如果不想走“小变大、没活力”这条路，只有变成生态系统，否则真的没办法解决。

所 以，我们的目标就是变成一个平台化的海尔，变成所有的人都变成创业公司，变成创客。就像《易经》里所述的最高境界“乾龙用九，天下治也”，通俗地说，就是 群龙无首。平时，“群龙无首”是贬义词，在这里是个褒义词，每个人都非常有才华，没有人领导他，但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个 人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。

这也像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”，为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。

我 们要做创业公司的加速器——不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这做，你要 受到我很多的影响。加速器呢？我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求我没法界定。所以，我们也希望海尔能够成为一个加速器。当 然，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标是希望今后一定让它成为加速器。

最后，我引用《易经》否卦爻辞作为今天的结束语，“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”。主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业，希望我们国家的发展，都能够最后达到“先否后喜”。

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