看着眼前侃侃而谈的苏锋利，很难想象小时候的他是一个胆小、害羞、不爱说话的孩子。如今的他不仅是一名优秀的人力资源总监，而且还是备受欢迎的培训讲师。到底是什么造就了苏锋利截然不同的人生道路？而他又将带给我们怎样的管理体验？“凡事预则立，不预则废”，作为人力资源管理者，首先要做好选择与规划，而苏锋利的管理首先从管理好自身开始的。

做学习型管理者

与很多半路出家的人力资源管理者不同，苏锋利是专业出身，可谓根正苗红。但是，千万不要以为，他因此比别人占有多少优势。作为人力资源管理专业的早期毕业生之一，苏锋利不亚于“第一个吃螃蟹”的人。通过校园招聘，大学一毕业，他就顺利的进入一家国有企业人事处工作，虽然在学校学的都是一些理论知识，甚至很多都还只是“皮毛”，可苏锋利发现，国企依然是以传统的人事工作为主，没有人力资源管理生存的土壤存在，管理工作严重滞后。一方面是学到的理论不能与实践相结合，另一方面是自己的能力得不到相应的提升，而自己又能清晰地预见，人力资源管理今后在国内将大有作为，怎么办？“职业定位”这一抉择性问题摆在了苏锋利面前，继续走还是换条道？继续走，怎么走？最终，他坚定了从事人力资源管理的决心，开始了长达6年的自学，这6年里，他坚持每天下班回家学习3个小时，几乎将中国所有优秀人力资源专家的课程全部学习了一遍，并且边学习边模拟，甚至与别人讲课分享。

“君子藏器于身，待机而动”是苏锋利最推崇的座右铭，他也时时刻刻用行为印证这句话。在经历了6年的知识沉淀、积累后，他开始考虑新的出路。改革开放给沿海地区带来了很多发展契机，人力资源管理的发展自然是内地所不能比的，毫无半分犹豫，2008年，苏锋利一路向南，直达广州寻求发展。“机会总给有准备的人”，在广电运通的绩效经理的招聘活动中，各种绩效考核方法、各种绩效工具运用，苏锋利信手拈来，旁征博引，征服了所有面试官，过五关斩六将，获得了心仪的职位。这是苏锋利人力资源管理生涯的真正开始，在这里，他将绩效管理在人力资源管理中的核心地位体现得淋漓尽致，搭建起了绩效考核的管理体系，建立起了一套符合企业实际的考核办法，将员工的收入与贡献划上了等号。在管理过程中，苏锋利发现，自己对培训的兴趣越来越浓厚，给员工做培训，不仅自己能够学习，而且还能帮助员工成长；更重要的是，通过培训，自己的价值更能得到彰显。于是，苏锋利加入了快速扩张的梦芭莎，快速扩张的企业需要的是大量的人才，招聘人才、培养人才是管理工作的重心，苏锋利每天都要花大量的时间和精力为员工打造培养计划，而员工培训就是重要的一环。在梦芭莎，苏锋利为员工进行了包括员工职业化修炼、团队精神、如何提升企业组织的执行力、高品质沟通等30多个主题的培训，自己也成长为一名小有名气的培训师。2012年，苏锋利加入红蜻蜓集团旗下的广东尚品服饰有限公司出任HRD。

 “敢”、“做自己喜欢做的事”、“不断学习”，这是苏锋利一直坚持的，这也是职场人所需要坚持的，很多时候打败我们的不是别人，而是定位不清、半途而废。

培训贵在坚持

    对培训的热爱，苏锋利是深入骨子里的。对当前培训的现状，他也是深感忧心的。“员工的培训费用应当占到营业额的1.5%才合适，但很多企业都不愿意投入这么大的费用做培训，尤其是民营企业，很多都仅仅有个入职培训，而这个培训也只是走个过场。”苏锋利痛心地表示，培训力度不够也是造成企业老板喜欢挖人、不喜欢培养人的原因之一。“很多员工刚进公司，老板觉得不错，为什么过了1年，就说员工不好，要辞退人家，明明是你没有好好教育和培养，反而怪员工没能力。不行就辞退，不行就辞退，哪有那么多人给你用呢？”民营企业发展规模较小的时候，“挖人”的确很有效，可以及时地解决人力资源的迫切需求。但随着规模不断壮大，“挖人”会越来越难，一是成本高，二是“挖”过来的人不适应企业的管理理念、价值观、企业文化等，也难以留住。所以，当规模达到一定程度，要自己培养自己的人才队伍。松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。苏锋利也表示，企业不重视培训，是没有将其上升到战略高度，其实很多时候培训可以成为企业战略的助推器。比如，企业今年的战略目标是销售额提升50%，销售部势必得提高销售量，那么，提升销售人员的沟通水平、销售技巧、顾客心理掌握等方面就很关键，而我们的培训也就可以围绕这些重点来开展，形成对战略目标的支撑，推动起来也就更容易。

与不做培训相比，那种急于求成的思想更是将培训推到了绝处。“很多企业刚开始做培训都是热火朝天，可做了几次就越来越冷淡，最后不了了之。”苏锋利解释到，这是因为管理者太心急，他们看到员工经过几次培训，并企业业绩没有实质的变化和提升，就认为培训无用，对培训判了“死刑”，以后再开展培训的机会几乎为零了。“培训贵在坚持”，这是苏锋利反复强调的一点，“世界上最难做的生意就是把我的思想卖给你，一个人的思想是最难改变的，要想从潜意识里记住一样东西至少需要21次重复。培训也是如此，只有不断重复、不断加深才能取得好的效果。”很多管理者问苏锋利，“员工的培训需求和企业的培训需求不一致，怎么办”？苏锋利对此有着切身感受，很多时候根据培训调查问卷设计的培训课程并不科学，因为员工需要的培训不一定是企业发展所需要的，而企业根据自身需要设计的培训课程也不一定是员工想接受的，这看似是矛盾对立，可只要兼顾得好，双方都能满意。“员工都是爱自己，再爱公司的，在培训的时候，员工不一定站在公司的立场去思考问题，那么仅仅站在对公司好的角度，培训就进行不下去。所以我们要换个方式，转变为站在为员工好的角度去讲，员工会更乐于接受，而员工从从优秀到卓越了，对公司而言也是一笔财富。”

“培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。所以企业根据自己的特点建立适宜有效的培训体系非常重要。” 除了坚持，苏锋利还给出了“分步骤”的建议，他表示，培训体系的建立不可能一蹴而就，不仅仅因为投入大，更重要的是培训是多方位、多角度、多层级的立体体系，当企业投入有限时，很难做到大而全，那么我们就必须根据企业战略确定培训重点，譬如，今年企业主要抓执行力，那么培训的重点就是执行力，将执行力的培训沉淀下来，明年企业主要抓技能提升，那么培训的重点是给员工充电……一点一滴的构筑起适合企业实际的培训体系。

技术+技巧=成功

没有人能够否认绩效管理在人力资源管理中的核心地位，同样也没人否认，绩效管理是一块“难啃的骨头”。尤其是在民企推行绩效管理。很多时候民企的绩效考核目标都是老板说了算，而人力资源部门的工作也得不到其他部门的支持。如何让其他部门主管由不支持变为支持，由有情绪变为没有情绪？苏锋利的经验是，还得从管理机制、企业制度上去约束，而不是挖空心思去搞定某个上司，如果一个企业有几百上千人，去搞定每个部门经理其实花费的时间太多，效果不一定很好，人力资源部只有几个人，主要精力就用于这些内耗了。从业至今，苏锋利一直强调企业治理要以“法”制为手段，因为人的本性很难掌握，而且面对利益很会善变，这是人本性的驱使。这个世界没有能看穿任何人心思的神人，人通常也可能伪装自己，所以只有法令、制度来约束才靠的住。“历史上凡是强大的王朝都是推崇法制的国家，现今企业也是一样，华为、海尔等知名企业无不是以法来制约。所以做绩效考核，首先我们要从制度上去控制人的推诿、偷懒。” 苏锋利强调，绩效考核从公司层面，需要成立绩效管理小组，中高层是组员，大家需要对企业战略、年度经营目标进行充分研讨和沟通，利用“载花效应”达成一致；在部门层面绩效考核目标的制定一定要是部门主管与上司或部署协商一致，需要充分沟通，在沟通中建立信任达成共识，而且要遵循SMART原则，达成契约，以年度绩效协议双方签字为准，如果部门经理感到目标太高，可以与老板协商，求得资源与支持，双方相互谈判达成一致，而且目标的达成率一定要作为各主管首当其冲的考核指标之一。

在这里，绩效管理难就难在定的目标是否让员工心悦诚服，老板压指标不对，营销总监定目标也不对，人力资源总监更是不能定，怎么办？自然不能单靠人力资源部的力量去解决，一些策略方法的运用能起到事半功倍的效果。苏锋利的做法是采用咨询式的模式，让老板、营销总监和自己一起探讨，借助大家的力量，合理制定目标，既然目标是大家都认同的，执行起来问题自然就少了很多。“当然有的时候，某些部门主管有情绪会不愿意制定目标，这个时候我们就要分析他不愿意背后的原因是什么，是目标太高还是指标计算方法有问题还是目标太多，还是想当烂好人。只有了解了真正的原因才能进一步的协调，找对问题所在，站在对方的角度运用一些沟通的技巧如FAB原则进行沟通，取得双赢”，苏锋利肯定地表示，办法总比困难多，世界上没有解决不了的问题。

苏锋利一直认为绩效考核是一种技术，有其自身的独特工具。一说到这些，不少人就想到目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡，其实这些最多只能算上半个考核工具，它只是给出了一种方法，只是从不同的维度明确了考核什么，但它们在明确了“考核什么”之后并没有帮助解决“怎么考核”的问题。所以，苏锋利不太相信那些花俏的工具，首推胡八一的“8+1”绩效量化技术，它给出了怎样设定目标、如何提炼指标、怎样列算公式、怎样设定配分及权重、怎样确定数据来源、怎样让其他部门接受确认指标的具体方法。最后，苏锋利一再强调，绩效管理之所以不叫绩效考核就是因为，绩效管理包含了制定计划、执行计划、检查（考核），改善，四大步骤，千万不要为了单纯的奖惩而考核，忽略了沟通、辅导这些环节，一旦这些环节被省略掉，绩效考核也就失去了原有的意义。

     建立管理标准体系

     在苏锋利眼里，中国人是世界上最难管理的人，为什么？一是因为中国人喜欢走捷径，二是因为中国的管理缺乏标准约束。“中国的管理都在向西方学习，但中西方文化差别很大，西方是非分明，1就是1，2就是2，是就是，不是就是不是，但是在中国不一样，中国很多时候不说是也不说不是，阴阳文化”，苏锋利表示，国外是法理情，中国是情理法，这些都严重影响管理标准的建立。这也是中国人什么都靠揣摩、什么都做得很模糊的原因。

“麦当劳员工手册160万字，就连扫地的标准都有记载，麦肯锡对咨询人员如何与客户谈判都有标准，应届毕业生也能马上胜任。外资企业长达上百年，就是标准加复制。中国企业对标准、流程规定得太粗，缺乏明确而细致的规定，导致中国员工做事情精确到0.9就行了，而国外精确到 0.999 ，中国员工每做五件错一件 外国五百件才错一件。”苏锋利表示，人力资源管理者应该关注标准化流程的制定，这也是提高企业竞争力的良方。当然，细化后少不了考核和监督。考核、监督不力，员工还是不按规定办事，要做到凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有检查，凡是检查必有奖惩。

“只有敢想敢干的人才能成功”，苏锋利一直这么坚信着。因为“敢”，苏锋利的人生开始变得不同，正如他所说，“人生不在于你的出身，而在于你想成为什么样的人，选择大于努力”。一路走来，不仅仅只是“敢”所能概括的，其中还有“定位”、“坚持”、“前进”……但苏锋利对人力资源管理的热爱始终不移。