收入倍增模式里，我们要对企业的盈利来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。

　　麦当劳的商业模式：房地产公司

　　首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。

　　麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。

　　麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐65元，可能毛利45元，这是它赚小钱的地方。

　　麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。

　　麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6 000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6 000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6 000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。

　　因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。

　　如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。

　　如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。

　　麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。

　　由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。

　　透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。

　　同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系，最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱，但长期利润反而很微薄，这其实并不是一个正常的现象，企业最重要的是能不能在未来获利。

　　与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场领域，而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的，甚至在很多情况下与客户是对立的，你赚得越多，就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢？那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心，达到20倍、30倍，它来自于股民间的交易，并不会抬高客户的成本。

　　那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢？因为绝大多数房地产公司虽然利润很好，但上市都非常困难，因为资本市场不认可。有一些传统的产业，可能规模做得很大，但上市却困难重重。有一家家纺企业，年销售额十几亿，利润上亿元，它一直计划要上市，但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力，如浙江网盛科技，它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7 000万元，利润3 000万元，但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的，股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难，而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元，这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市，而有些利润虽然很少，但资本市场却很认可，这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以，各位读者设计盈利模式的时候，要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可，也能让资本市场长期认可。

　　在进一步理解了关于利润的属性概念后，下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种，本书介绍其中比较有代表性的四种方式。

收入倍增的第一种方式：盈利产品的重组与改变

　　其实每一个产品或者每项业务在公司中都有其所扮演的角色。对于产品而言，有的名气很大，但不见得有多大利润。有的产品量大有规模，那就是定位于跑量，利润可能也有限；有的产品消费者可能并未听说过，但是利润却非常丰厚；有些产品可能既没名，也没利润，但是它有“正向现金流”的贡献。所以，我们要清楚每个产品的四个角色，每项业务的四个角色（名气、规模、利润、现金流），然后对产品、业务进行清晰的定位。

　　之前笔者在清华紫光股份有限公司担任副总裁，当“非典”来临的时候，我们开发出红外线检测仪这样的品牌产品。这类产品销量并不大，因为很多都赠送给国家机关、学校了，但是在当时的环境下，给人们一个非常深刻的印象，使人们认识到紫光是一家高科技企业，从而帮助我们树立了高科技的高端品牌，但并没有直接给我们带来销量和利润。电脑业务利润比较微薄，包括联想电脑的利润只有1～2个点的净利润率，但是规模很大，上市公司就需要庞大的规模，所以这部分业务就变成了跑量的价值。而有些业务的利润非常高，比如软件业务或者是风险投资业务，可能你在外面并没有听过，但利润却不错。有些业务既没有规模，也没有利润，但是有正向的现金流，能够为公司提供1～3个月的正向现金流，可以极大缓解资金压力，同时也可以改善上市公司的财务报表。所以名气、规模、利润和现金流四个角色的定位是给不同产品、不同业务的定位参照系。

　　名气、规模、利润和现金流四个角色，通常来讲，绝大多数产品只能具备其中一种或者两种角色，很难四种角色都具备。如果某个产品能够具备多种角色，那就是金牌产品或者王牌产品了。最典型的金牌产品就是苹果公司的MP3 IPOD播放器了，这个产品既有名气有品牌，又有超大的销售规模、很好的利润，同时，现金流非常正向，是一个难得的黄金产品。

　　但是，在实际经营当中，绝大多数公司的产品尚不具备多种角色的能力，不同产品要有清晰的定位，同时要有相应的考核和奖励机制，不要奢望所有的产品、业务都能具备4种角色。

　　在此基础上，盈利产品线的改变会改变行业规则，赢得竞争优势。例如，在某个行业，竞争对手主要依靠A产品（或服务）盈利，这时候我们就可以把A产品（或服务）变成不盈利，甚至是亏本。我们依靠创新B产品（或服务）盈利，通过盈利产品的改变来获取利润，因为其他企业都在按照A产品（或服务）盈利，而你不靠A产品（或服务），那么你的销售收入比较容易扩张以及赢得更多的订单，从而赢得竞争先机。

收入倍增模式第二种方式：通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式

　　这是一种非常有突破性的、非常有趣的方法。这里的收入倍增模式项目，首先告诉我们赚取利润的多少不单纯是辛苦的付出，而是你所设定的赚钱方式决定了你是否能赚到大钱。努力很重要，但是“方式比努力还重要”。

赚钱的方式 某户外广告公司潜在模式 盛景网联的模式

服务费 传统模式：广告费 收取培训费、咨询费

分成费 整合营销传播收取分成费 融资顾问获取融资分成

代理销售（销售额比例） 优质产品运营商，初级模式 —

买断模式 优质产品运营商，高级模式（橡果） —

投资公司的股权模式 VC模式（盛大网游） 常年顾问、直接投资

　　注：利润扩张的阶梯——风险逐级递增、回报逐级放大。

读者可以想想企业或项目如何从服务费到分成费，再到代理销售模式、买断模式，最后到投资公司的投资模式。

　　以盛景咨询的一家户外广告公司案例来解读，相信读者会很清晰的理解。

　　户外广告公司收什么钱？过去以“广告费”为主，但增长遇到了天花板。广告费本质是什么？广告费本质就是“服务费”。后来我们与学员企业高管团队共同探讨企业发展的方向在哪里？首先，从过去收广告费（服务费）的方法走向整合营销传播模式，收费方式不再是单纯的广告费方式，因为很多客户担心广告效果不佳。很多客户说：“我很想投广告，但我没那么多钱，我是中小企业，还在起步；更重要的有没有效果也没把握，我的财力有限，我没法赌。”此时，营销传播分成模式就可顺利切入了，市场营销的推广方案我来为你实施，前期不用付钱，实施完了以后，去年销售额 1个亿，如果增长到2亿，你把增长部分的10%给我，算给广告公司的广告回报。

　　这种分成模式一方面扩大了自己的收入规模，另一方面也扩大了客户的对象范围，是一种典型的开门方式，引导更多的企业愿意和广告公司合作。但是，我们必须清醒地注意到此时广告公司的风险在加大，因为也许你的营销传播方案最终并未带来广告主的业绩增长，这样一来广告公司就白干了。业绩不能增长的原因可能是广告公司的推广方案确实不灵，那谁也怪不了，这种情形下即使走传统服务费模式也长久不了。不能增长的原因可能还来自于广告主方面，产品本身没有竞争力，团队缺乏执行力等，这时就要求采用此模式的广告公司对广告主的公司、产品、团队、供应链都要有深刻而精准的判断能力。

　　一寸长、一寸强、一寸险，再往前走一步，广告公司可以成为广告主的代理商，获得20%～50%不等的销售佣金返点，这种回报模式的放大性无疑是高于分成模式的。我不仅帮助你策划广告、传播推广，甚至做你的代理商，可能在推广广告上就会留有广告公司的咨询电话。回报在放大，风险也在放大，因为这种代理模式下往往需要配备一个销售团队来承担代理商职能。

　　代理商模式也有两种层次的运作，一种是初级模式的代理商，另一种是高级模式的买断模式。中小企业对产品没有信心或者没有把握做很大，广告公司可以买断，买断以后卖多少钱自己作主。花了1 000万来买断或包销，最后把这个产品卖到1个亿或者2个亿，利润就非常丰厚了，这就是橡果国际的商业模式。橡果国际买断电视的垃圾时间，买断产品的供应，最后定价卖多少跟供应商没关系，这样利润全切给销售商了。当然，此时广告公司的风险更大，因为不仅配备了销售团队，还需要考虑增加货品库存。对于广告公司来说，这就叫优质产品的运营商模式。前面那种代理商是优质产品运营商的初级模式，买断模式是优质产品运营商的高级模式。

　　如此一来，不再是传统的广告公司了，变成了优质产品的运营商，要去甄选这些优质的产品，拿到优质产品以后，策划营销方案，再拿营销方案获取丰厚的利润，当然风险也是层层加大。广告创意不好，就不仅是白干的问题，如果是买断，甚至还要牺牲大量的库存。代理商还要招聘大量的销售团队，这和传统广告模式有很大的区别，风险在不断加大，但是盈利空间在迅速加大，更重要的是会从被动的服务模式走向主动的营销模式，广告公司的控制力和发展空间被充分拓展了。

　　再往上是顶级模式——股权模式。帮助中小企业进行他们最关心的营销推广，但我不分你的利润，中小企业赚多少钱，我不在乎，我只在乎中小企业未来是否具有上市能力或者被上市公司并购的可能性。中小企业最大的魅力就是高风险，但同时也是高回报，高回报就是上市以后数十倍上百倍增长。作为广告公司，其营销推广资源丰富，策划创意能力也是强项，可以帮助有潜力的中小企业进行整合营销推广，不收?服务费，降低企业风险和进入难度，也不分配利润，只在乎能不能把5%的股份给广告公司。

　　一个中小企业，一定需要大力度推广产品，但又没有那么多充裕的资金来推广，也无法承受推广效果不明显的资金风险，而广告公司有丰富的资源，可以帮助推广。但这种股权模式下，广告公司获得的利润不是来自于产品，而是来自于资本，这与风险投资方式是一样的。当然风险大大增加了，如果企业之后没有上市，或者没有被上市公司收购，颗粒无收，广告公司就白干了，甚至还会赔钱。这是风险在递增但回报也是几何级递增的收入倍增方式。

　　帮忙做这么多事情，没什么所图，就是希望成为公司的小股东。一旦公司上市或者被上市公司并购，小股东也能获得巨大回报。近期媒体曾经广泛报道过一个非常有趣的例子，就是紫金矿业的同康村股票故事。当时紫金矿业挖了一个矿，把当地几百户农户弄得家无居所，需要搬迁，搬迁需要540万元现金。当时的紫金矿业并没有钱，只有400万元现金，还有143万元欠款就变成了紫金矿业当时的股票。这143万元欠款当时普遍被认为是“白条”，因为那时候谁也想不到紫金矿业会成为今天这样一个中国矿业的龙头，年净利润达到30多亿元，股票市值超过千亿。2009年7月，紫金矿业原始股解冻，这143万元变成多少钱？86亿，增长了600倍。所以，同康村也被称为“共同奔小康”，因为每家都拿到几百万，天上掉馅饼。为什么天上掉馅饼？因为他们盈利模式里的最高级别就是投资公司的股权模式，虽然他们当年是被逼无奈。

　　从服务费到分成费，到代理销售模式，到买断销售模式，到投资公司的股权模式，以前述广告公司为例，从传统的广告费、服务费演绎到整个营销传播模式所获取的分成费，再发展到优质产品运营商所获取的代理销售返点，或者买断模式的巨额利润，或者是把它转化为中小企业的股权。这样一种收入倍增模式的改变，风险不断加大，但是盈利空间也被彻底打开了。所以当我们改变盈利方法时，盈利空间就完全不一样，能不能赚到丰厚的利润，不单纯取决于你的销售能力，根本上取决于到底靠什么方法赚钱。

　　利润与风险之间需要很好的平衡，如果把所有的项目都放在风险最大的方式上，当然不妥当，或者说风险是我们所无法承受的。但如果把所有盈利方式都放到最简单的也是最稳妥的服务费的方式上，爆炸性增长空间也是不可能来临的，永远都在赚取辛苦的利润，永无出头之日。所以，企业家和经理人应该在利润和风险之间建立动态平衡，在短期服务费收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡，这样才是既有短期、也有中期、又有长期的盈利方法。

　　同时，放大模式的风险并没有想象的那么高。放大模式需要两大核心能力。第一，你自身的营销传播能力到底怎样？说白了就是事实上是否有效果，如果真的有效果，那么方法模式的风险就是可控的；如果真的没效果，即使采用保守的收取服务费的方式能够蒙混一段时间，早晚也会露馅，长久不了。第二，选择合作项目的判断能力，这一点看似是新增风险，但也不完全是。因为即使收取服务费也需要选择有发展潜力的客户，如果选择的客户不能持续增长，收取服务费也不能长久。因此，从利润扩张阶梯往下走，风险确实在增大，但并不是想象的那样单纯地在增加风险，更多是逼迫你建立自己的核心竞争力，当你建立了自己的核心竞争力，你对风险的认识、对风险的掌控就完全不一样了。所以，利润扩张阶梯是引导企业提高核心能力的指南。