一个企业管理简单化，正是因为机制给力，只有充分发挥员工的意愿度，能动性，才会减少常用的压力式管理。民企很多时候不是讨论目标的可行性和计划性，而是在讨价还价。很多时候不是在讨论机制的合理性，而是讨论工资给的多少。明显的，员工跟企业的目标越行越远。在民企，设计机制要重视6大原则。

原则一：文化性

    文化的价值必须在业绩和竞争上，如何才能产生业绩，如何保持竞争力，这些都跟机制紧密关联。比如：一家工业锅炉交钥匙的企业，如果竞争点在产业链上，那么他的关键人才在资源整合者，供应管理者，技术管理者上；如果竞争点在客户上，那么他的关键人才在项目团队上，在技术管理上。很多企业都喜欢简单的文化，首先你的机制必须做到公开，就像海底捞一样，就像培训公司一样，所有员工知道自己下一步在哪，自己的收入在哪，那种私下给承诺以外的工资发放就会破坏公司文化。文化的落地，首先从机制开始。

原则二：价值性

    讲到价值性，我们首先必须明白一句话：组织是无情的，领导是有情的。组织首先讲究的是目标，不盈利是犯罪，所以每个岗位都应该根据自己的目标，根据岗位的责任，设计对等的利益机制。在所有者和经营者混淆的民企，很多企业主也不清晰自己担任总经理和董事长的岗位价值和职责。比如很多民企没有市场部，或则市场部只是做简单的企划，那么这家公司有关品牌和产品研发的主要职责基本都是企业主在主导，而我们更多时候给了一个营销总监的职务给别人，我们就会拿市场的营销总监的薪资和自己企业对比，从而失去利益的基础——岗位价值。在企业内部，每个岗位都觉得自己很重要，岗位与岗位之间的价值没有相对值，这样就失去内部公平性，当企业解释不了，为什么给他3000，为什么给他4000的时候，员工之间就会产生内耗。所有我经常讲到一句话。企业的内耗往往从机制开始的。

原则三：驱动性

    薪酬是员工与企业的纽带，机制恰恰是杠杆是支点，很多时候我们在讲责权利不对等，其实更多的时候我们是不知道怎么用机制去撬动责和权。比如在很多固定制盛行的企业，员工就不会去思考自己真正的职责，全凭上级的要求和个人的经验，如果固定制用的越久，很多人将失去能动性，就会走向被动，走向懒惰。再比如对分子公司，事业部，工厂，店面实现独立核算分红机制，关键人才就不会被动接收目标，也不会失去思考，因为这个机制跟他有关联，他就会真正担当一名领导者的职责，甚至还会跟你要求合理的权利，因为他在维护这个业务单元的目标。企业主要从关注股东利益向关注员工利益转变，让大家可以共享企业的利益分配机制，这样员工才有安全感。一句话，好的机制是让强者不想睡，让弱者不敢睡！因为给强者更多的机会和空间，给弱者更多的目标和竞争。

原则四：连贯性

    民企还有一个现象，就是一到年底，很多人就会跟企业主谈工资，为什么？因为大家都不知道自己明年能拿多少钱。所以在机制设计的时候要充分发挥绩效评价机制、任用机制、培训机制、人才梯队机制与薪酬机制的捆绑，让强者明白怎么升官怎么发财。做好连贯性，民企必须有清晰的目标和清晰的战略，知道自己需要什么人才和团队，其实战略是对人才最大的回报，因为他们追求事业成功的平台。服务性公司开分公司的力度猛，也正因为在业务的晋升线上明确。

原则五：竞争性

    这里的竞争除了讲薪资的竞争外，更重要的是人才结构的竞争。我们从人才库的建设讲，企业要建基础人才库，管理人才库，领导人才库，甚至全球人才库，使用不同层级的人才，取决于战略需要，也决定着战略执行。作为民企，你会发现我们使用的人才都还没具备高技能的状态，我们可想我们管理的水平，和公司发展的难度。我们在引空降兵的时候，更多要考虑改变当前的人才结构，更多要考虑调整公司的战略规划，更多要考虑管理的变革。我们要关注世界级的职业经理在做什么，关注全球化的公司在做什么。让未来合作的人才让别人先发工资，时机成熟一呼百应，这才是胜人一筹。

原则六：规划性

    规划不仅是规划人力成本，也是在规划人才管理。站在确保组织拥有足够数量和质量的人才的目标上去规划机制。这就要求我们清晰组织当前和未来的发展战略，确定目前拥有的人才和成功实现业务目标所需人才之间的差距，在人才的能力技术、评估技术、发展技术上清晰人才能力数据与业务绩效之间的关系。很多时候，我更多认为民企除了会用人，还得学会重新塑造人，增加人才的价值和生命线，特别是在领导力这版块，新的行为模式的转变要成为一把手工程。

    一切的经营都是为了追求幸福！幸福的享受任重道远！